一、企业在制度体系建设中的遇到的常见问题
1、制度体系的建设与管理没有明确组织分工。首先没有一个明确的部门，站在公司的高度，牵头对公司制度进行体系化梳理。其次在日常工作中经常发现制度不完善或制度缺失，但没有明确由哪些部门负责收集，哪些部门负责统一规整并协调处理，哪些部门对公司制度的运行情况进行监督和改进
2、制度管理职能错位。以前，公司制度一直采用由职能部门制定分管领导签发的办法。这种办法由于缺乏横向沟通，难免使管理制度制定时带有部门情节，从而存在政出多门、部分制度间交叉重叠甚至矛盾的现象。
3、系统化不足.现实当中，大多数订立制度起草权分散在专业管理部门，起草部门一般都站在本部门的角度，以本部门为中心，常有扩权避责的倾向，只是在本部门扩权的地方才是明确的
4、制度制定模糊，可操作性不强。从产生这些问题的主要原因分析来看一是，指导思想偏差。在制度制定时奉行“摸着石头过河”、“宜粗不宜细”等思想，制度留有余地。二是，政策与制度混淆。以制定政策的思维来制度定制度，认为制度是政策的“国定化”、“定型化”。政策的特点是原则性、方向性、阶段性和灵活性。而制度的特点是规范性、稳定性、可预见性和准确性。以政策思维来制定制度，制度就成了原则和指导性的，缺乏行为的规范性和确定性。三是起草部门的本位主义。制度的糊化、权责不清，很大程度上是由制度起草部门造成的。，涉及本部门的责任和义务的是候就模糊化，或者避而不写。这样就造成制度实施困难和无效。
5、缺乏监督考核机制
二、制度管理机制的建立思路
首先建立制度建设组织体系，成立制度管理委员会、制度管理负责部门、制度建设参与和执行部门，形成健全的制度建设专业管理组织保障体系。制度管理负责部门主要负责对制度建设的规划、管理、梳理和对外公布；协调各部门编制各项规章制度，使得各项制度建立在企业统一规划的前提下；对制定制度的程序、权限作出具体规定，使之标准化，以保证制度的科学性和合理性。
其次改进制度编制、发布流程。现在，公司制度的编制、发布由企划部统一组织。先由编制部门提出制度编制计划，经制度管理委员会批准后方可编制，以确保制定的制度与公司的整体发展战略相协调。编制部门完成制度草案编制后，必须征求相关部门意见，并根据征求意见和会签情况修改后形成报审稿报制度管理负责部门组织评估、审核。通过评审的报制度管理委员会审批，经批准的制度统一由公司总经理签发，在公司信息管理平台上发布通知的形式统一发布。
然后是建立监督检查机制，严格考核。有针对性地进行制度制订过程和修订过程的考核、制度执行过程的考核。在公司层面由企划部组织各部门进行监督检查；各职能部门参与对本部门编制的公司级制度执行的监督检查；各单位在权限范围内负责对本单位执行规章制度的情况进行自查。并将制度考核与公司中层领导班子“绩”考核相结合。
三、企业制度体系创建的原则
1、 战略指导原则：制度是规范企业行为，保证企业行为围绕企业发展战略展开重要因素之一；制度应随着公司战略远景、战略目标、发展战略、业务模式的变化做出相应调整。
2、 组织匹配原则：制度的调整要考虑公司目前组织的变动，对相应职责与权利进行调整；制度的制定和实施要考虑到组织结构现状，本着效率最大化的原则实现制度与组织的匹配，为制度有效推行创造条件。
3、 系统性原则：围绕公司整体运行，生产、营销、采购、设备管理和、财务、审计、人力资源、信息等各大系统内部及系统之间的制度相互衔接，形成全面系统、相互支撑的制度体系，指导企业各个层面的工作逐步导向规范化。
4、 可操作性原则：在制度的制定过程中需要考虑现实实施的可能性，应根据公司运行的实际需要，面向具体的管理对象和工作制定相关制度和有针对性的实施细则，能切合实际、量化标准，使其在执行中行之有据，有章有法，保证企业各个层面的制度能够落到实处。
5、 前瞻性原则：在制度的调整过程中应考虑到公司未来可能发生的变化，为公司未来发展预留空间，提高制度本身适应未来可能发生的变化，时刻保持实效性。
6、 循序渐进原则：公司制度体系的建立需要相当长的时间，需要结合企业实际情况，分清主次，逐步修订完善，最终构建起全面系统的制度体系。
7、 与管理流程相辅相成：公司制度体系与流程体系是紧密联系在一起的，制度可以强化流程，流程又有利于制度的完善和实施。
8、 刚柔相济原则：制度的刚性是维持其严肃性有效性的基础，设计制度应严格，保证足够的刚性，这是管理科学化的重要体现。但是，为了保证在不断变化的内外因素中保持制度的有效性，设计制度具有一定的弹性，保持适当的灵活，是制度生命力的体现。
9、 激励与约束相结合原则：企业制度应对工作各个方面各个环节进行有效的控制，提升管理效益，又要以人为本，充分发挥员工的积极性和创造性，实现个人与企业的共同成长。
10、 针对性和清晰性原则：要根据实际情况，就工作中的薄弱环节和容易出现错误的细节，制定有针对性的制度。制定中保证分工明确、责任清晰，避免环节过多职责不清。
四、制度体系的结构层次
根据制度的管理范围和综合程度，纵向上将公司制度划分为以下三级：
1、一级制度（政策指导性制度）：主要是指在一定时期内相对稳定的、具有战略性、指导性、全局性、综合性的管理原则和政策，一般由公司总经理办公会议审核批准。如考核管理制度、薪资福利政策、年度经营方针等。
2、二级制度（流程规范性制度）：主要是指跨部门的、以流程为纽带、调整某一范围内工作关系的制度，一般由公司总经理或总经理办公会审核批准。如采购管理制度、招投标管理制度、资源管理制度等。
3、三级制度（规范操作性制度）：主要是指依据上一级管理制度制定的、由部门或二级单位内部管理实施的、用于指导岗位操作的相关指导性制度、办法，或操作规程、岗位手册，或针对某一个或几个控制点制定的管理细则等。如：信用管理细则、文印管理规定、公司车辆管理办法等。
按公司组织结构、规模和管理工作内容进行合理的制度分类，共分29类
战略规划类、全面预算类、组织管理类、企业运行类、质量标准类：QE（ISO9000、ISO14000等系列）、质量控制类、生产管理类、安全管理类、环保管理类、营销管理类、品牌管理类、工程管理类、设备管理类、节能管理类、采购管理类、仓储管理类、研发/技术创新管理类、信息化管理类、二级市场投融资管理类、上市公司管理类、投资项目管理类、财务管理类、人力资源管理类、企业文化管理类、法律管理类、行政管理类、审计监察管理类、安全保卫管理类、党群管理类。
五、企业制度建设具体要求
（一） 规范性
1、编制的制度本身要求规范，符合企业管理科学原理和企业的实际情况。具体就是指管理思想统一、工作流程规范、逻辑规范、格式规范等。结合公司制度制定的实际情况需要避免制度订立中存在的主要问题。如，用语不规范、制度规定缺乏准确性、制度、制度结构内容有交叉重复、缺乏有效保障制度执行的内容。
2、制度执行过程要求规范。制度的实施过程必须是上到总经理，下到普通员工全员参与，以制度作指导的流程应该是规范的，经实践检验对企业有利的制度就应固化、优化、创新，并最终形成企业的制度文化。只有这样才能实现企业制度体系的良性运作，否则管理制度的实施难以达到预期的效果。
制度的规范要求贯穿于企业发展的始终。虽然企业因发展阶段、规范致使企业制度各有不同，但企业制度是永远伴随企业存在的。任何企业制度的规范性都是稳定和动态变化相统一的。在一定时期内企业应保持制度的稳定，反对朝令夕改，但也不能僵化思维，要根据企业内部、外部变化的新情况及时更新制度，为企业在激烈的市场竞争中保持优势地位提供保证。
（二）可执行性
制度贯彻难是很多企业都遇到的问题，分析起来有九个方面原因：1、不了解制度；2、不理解制度；3、不认同制度；4、无制度授权；5、有制度漏洞；6、内容不具体；7、约束弹性大；8、无制度司掌；9、有违犯未罚。前三个属于制度的宣传、培训、教育工作不力方面的，5、6、7项属于制度制定方面，其它属于实施方面的。
制度是一种约束激励规范，其产生实际效力依赖于被执行、遵守的程度。即使在拟定制度的时候充分考虑了人性管理的因素，在实际管理中，由于制度制订的目标本身具有缺陷，或者由于对制度执行的效果期望值过高，或者由于在制度执行过程中忽略了制度执行的具体操作能力，制度往往并不能得到有效的遵守和执行，制度执行不力在实施方面深层原因还体现在：制度非现实、完美理论、执行者能力。
1、制度非现实。制度是指导职工行为的标准性文件，它具有鲜明的时间、地域特征，不同的内外部环境、不同的发展阶段适用的制度不可能相同。企业制度的更新随企业的发展而发展，随企业的实际情况变化而变化，一旦企业制度不能适应现有的企业经营情况，制度对企业不仅没有促进作用，反而可能延误了企业的发展速率。在实际管理中，许多企业追求大而全，重视理论大于实际，重视宏观大于需要，忽略企业实际搞改革、忽略企业水平讲规模，制度虽然制订了，但是对实际的日常工作没有现实的指导意义，或者是履行制度的成本过大，导致制度根本没有办法执行；有的企业制度更新速度太慢，行业形势、外部宏观环境已经发生变化了，企业的制度却仍然没有得到及时的更新，用过去的制度指导现在的实际，在发生问题的时候临时弥补制度规定的缺陷，造成制度规定的重复性规定或者是冲突性规定条款，制度实际操作困难。
2、完美理论。企业管理系统应当包括发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理和资本运营管理，其中管理的地基是规范化管理，规章制度只是其中的一根桩。制度建设实际上只是搭建了一个管理的平台，管理目的实现不是仅通过制订一套完整的制度可以达成的，许多企业对困扰企业发展的问题有决心也有动力，通过聘请专业的咨询公司对企业的制度进行全方位的整理，拟定了一套实际可行的制度措施，但是在具体的实施过程中，忽略了企业管理的实际状况，对制度措施的期望值过高，寄希望于通过一套完美的制度改变所有的管理难题，没有认识到制度执行对企业行为改善是一个循序渐进的过程，最终对制度的执行和效能产生怀疑，导致制度规范的实际操作性差。
3、执行者能力。制度只是一个标准，标准的运用和实际发生作用在于个人的执行能力，员工对制度措施的理解能力和其本身的素质对制度执行的效果起了决定性作用，标准化的制度还需要现代化的管理来配合。通过人才测评和竞争机制，理顺人才流动平台，合适的人用到合适的地方，在制度执行的各个环节做到人尽其才，是制度发挥作用的保障，执行者素质模型因岗位需求不同而侧重点不同，考察标准也不相同，将一个员工放在不合适的岗位对制度的执行没有任何帮助，单纯依靠学历和绩效评价体系并不能完全体现员工的素质模型，结合员工的个体气质特征及价值取向，建立员工职业生涯规划体系，是职工素质定位的重要方法。
（三） 持续完善
制度建设的时候就需要充分考虑制度执行的各种闭环管理措施，充分考虑各种影响执行的因素，预先规定翔实、充分的预防措施，保障制度的有效执行。具体来说，在制度执行方面需要注意以下几方面内容：
1、制度符合实际需要是执行管理的前提
制度是指导职工行为的导向灯，制度规定的闭环性是制度得以有效实施的保证，制度规定是执行的标准，如果制度本身具有缺陷，制度涵义的执行必然不能得到有效贯彻，制度规定必然将脱离现实情况，制度只能成为华而不实的空架子。
要制订合理有效的制度规定，首先要对现实情况进行缜密调查，所谓磨刀不误砍柴工，在制订制度前多了解实际的情况，对现实的需求有深入的调查分析，对需要解决的问题按重要程度进行科学合理的划分，采取先重要后主要的处理方式，分清主次、按层级先后顺序拟定制度，重视制度与制度之间的联系；其次，根据实际的现实需求进行制度的拟定工作，避免好大喜功、脱离实际的做法，在制订制度的时候结合企业的资源状况，综合考虑制度执行的成本，避免出现执行难的规定，立足现实、适合就好。
通过实践总结，要让制度不再难贯彻，在制定制度时应回答好下面10问题：
⑴、什么责任？⑵、谁的责任？⑶、如何辨别考量责任？⑷、谁来辨别、考量责任？⑸、什么时候辨别、考量责任？⑹、责任人用什么代价来承担责任？⑺、有无连带责任？⑻谁承担连带责任？⑼、连带责任人用什么代价加工承担责任？⑽、谁监督落实责任？
2、跟踪执行的过程，建立监督检查机制是执行管理的保障
即使制度的拟定非常充分，即使已经充分实现了人尽其才，但由于执行个体对制度措施的认识理解不一致，制度执行过程中有可能出现一些意想之外的突发性事件，在具体的执行过程中仍然需要有专门的管理部门及专业人员对制度执行情况进行监督管理，需要对制度的过程进行跟踪控制，落实制度。对制度执行的跟踪管理不是对员工的不信任，而是基于执行过程信息沟通的需要，避免出现理解不一致导致执行结果偏差的需要。
跟踪执行管理实际上就是执行的信息反馈办法，根据制度规定的类别特征、重要程度、独立完成性质等因素，按照一定的权重比例划分跟踪信息的层级，确定制度执行的反馈人、反馈时间、反馈流程，建立科学的考核机制，将制度制定人、制度执行人、被制度约束的人的责任与利益挂上钩，实现全过程对制度执行的有效监督控制。
三级分类制度体系的创建，只是企业实行科学管理、管理创新的一步台阶，要建立适应市场经济体制的现代企业制度，还有很长的路要走。不同的企业根据自身情况在制度建设中都有各自的经验和体会，但归根结底，只有从总体系上把握制度体系建设，才能深入调查研究，进行制度评估诊断，根据企业需求制度订制度，通过以企业价值为核心，整合公司各项管理的企业内控体系建设工作，强化控制职能的发挥，加大制度化管理的执行和推进力度，优化管理流程，及时的跟踪反馈，适时调整与修订，建立起有机的制度体系，充分发挥出制度的应有效能。这正是我们寻找的提高企业管理水平的必经之路。
（四）培育制度管理的人才团队
员工是掌握、执行制度的具体个体，制度规定仅代表了企业领导层对企业发展的一个愿望，愿望要成为现实有赖于全体员工的贡献，制度执行不是单凭个人英雄主义可以完成的，仅靠部分员工的努力并不能实现企业预定的目标，制度作用的发挥依赖于团队合力。团队的工作努力、人尽其才是制度得以实现的基础，团队管理实际上就是人才管理，个体能力服从整体需要、个体能力适应整体要求是制度执行的关键，而人才管理的重点是建立人才发现、培育的机制和平台，落实员工职业生涯规划办法，人尽其才。将合适的人用于合适的职位，一方面可以节约人力资本，另一方面可以提高员工的工作效率和工作热情。
