本书有两大部分，共8章。第一部分是美国的A型组织和日本的J型组织的对比，指出美国企业应向Z型组织转化。第二部分具体介绍了如何转化。
◎日本企业的员工
第二次世界大战后，世界经济飞速发展，日本在战后的废墟上迅速崛起。但许多美国人认为，日本企业的经济模式虽然取得了明显的成效，却并不适合美国的企业，因为两国企业的成长环境有巨大的差别。
大内发现，实际情况并非如此。比如，美国通用汽车公司的一家装配厂曾是全公司效率和质量最差的工厂之一，但公司以这个厂为试点，以近似日本的管理方式，重新设计了该厂的管理框架。不到两年，该厂的效率和质量上升为全公司的第一名。这一案例说明，环境并非决定因素。
现在的问题是，美国企业能从日本企业学到什么？大内通过大量的研究和细微的考察，总结出了日本企业的三大特点。
第一个特点是终身雇佣制。这是日本企业最重要的特点。终身雇佣制是指日本一个大企业或政府部门在每年春季招聘初中、高中和大学毕业生，一经选用，新员工可以一直工作到55岁退休，企业一次性付给每个退休人员一笔退休金。这些退休人员没有养老金，但企业负责把他们安置在其卫星工厂中，可以做10年非全日性的工作。退休金加上非全日性工作的工资，足以使他们退休后的生活舒适无忧。
第二个特点是评价与晋级。日本企业的组织结构非常复杂，主要体现在评价和晋级的方式上。我们假设，有一位东京大学毕业的青年人接受了某家大银行的一个职位，10年来，他的工资的增长和晋级，完全与和他同时进该银行的15位年轻人一样，只有在工作了10年以后，才会有人对他们给予正式的评价，并在工资和晋级上显示出差别。这种非常缓慢的评价和晋级过程，虽然过程缓慢得令人厌烦，但促进了员工以非常坦率的态度看待合作、工作表现和评价。
第三个特点是非专业化的职业经历。日本企业中有一个经常被忽视而又非常重要的特点，就是对职工的业务培养。如在银行，大学毕业生开始时可能担任见习管理的职务，会见顾客并熟悉业务，被派到一个分支机构去锻炼，然后调回总部学习处理大型业务，一段时间后又调到另一个分支机构工作。大概经过10年的时间，他将第一次获得重要的晋级，也许被升为科长，然后又以科长的身份被调往另一个分支机构去开拓生意，不久可能又被调回总部，进入另一个部门，协调对外事务。当他在到达事业顶峰时，他将是这样一个专家：可以胜任该银行的每个职务、每个专业以及每个职责，并能把它们紧密地结合成为一个整体。
◎日本企业的管理
在日本的企业里，不但员工的发展路径与美国不同，整个公司的基本管理方法也有很大的不同，主要表现在以下三个方面：
一是决策过程。日本企业的决策方式是集体决策，每个有关人员都要参加。如果要决定一个新厂的厂址、是否应当改变生产方法以及其他一些重要问题，那就意味着约有60～80人将参与决策。一个三人小组被指定负责与这些人谈话。如果遇到重大修订，三人小组要再次与全部参与人员联系，重复这个过程，直到取得真正一致的意见。用这种方法做出决策，需要很长的时间，但决策一旦做出，每个有关人员都必须支持。
日本的集体决策过程是在宗旨、价值观和信念基本一致的框架里形成的，也就是说，它有其产生的文化氛围。如果像西方企业那样，几十个人里的每个人对目标和步骤都有不同的观点，那么集体决策的方式就一定会失败。
二是集体价值观。日本企业几乎从来不采用对个人进行物质奖励的方法，而以个人名义提出的合理化建议也行不通。一家美国企业在日本开了家工厂，曾提出了一种个人建议制度，但该制度施行6个月内，没有一个工人提出任何建议。经这家企业负责人询问后，工人回答说：“没有人能够单独提出改进工作的方法。我们在一起工作，其中某一个人提出的任何一种方法，实际上也是因观察别人并同别人交换意见的结果。如把建议归功于某一个人，那会使我们所有人感到难为情。”后来，该厂采取集体建议制度，奖金发给小组，取得了良好效果。
三是人们的整体关系。大多数西方机构实行一种局部关系，即雇主和雇员之间有一种默契，他们之间的关系仅涉及与完成特定任务直接有关的那些活动。对比之下，日本机构则是整体关系，雇员同雇主之间不仅是工作关系，而且类似于一个家庭那样，有着整体的关系。
大内认为，“日本企业的基本管理方法是如此微妙、含蓄和内在，以致局外人往往认为它是不存在的。……它的实质与西方企业的管理方法迥然不同。”
◎日美企业的对比
大内指出，美国企业的模式，在每个重要方面都是日本企业模式的对立面，形成了鲜明对比，具体如下：
日本机构 美国机构
终身雇佣制 短期雇佣制
缓慢的评价和升职 迅速的评价和升职
非专业化的经历道路 专业化的经历道路
含蓄的控制 明确的控制
集体的决策过程 个人的决策过程
集体负责 个人负责
整体关系 局部关系
不过，美国企业和日本企业在模式上并非完全“对立”，也有许多美国企业具有与日本企业相似的特点。有一次，大内对美国国际商用机器公司的经理们介绍他的研究成果，主要是美、日两国企业管理模式的对比，有一位副总经理就对大内说：“你是否认识到，你刚才描述的日本式的那种管理方式，恰好是我们公司的管理方式。我们是自己发展出这种方式的，并没有抄袭日本。”大内发现，除了国际商用机器公司外，惠普、柯达等美国公司也是这样。
大内总结说，所谓的日本模式，只是指一种企业管理类型，而不是说只有日本企业才有这种模式。那么，这是什么模式呢？大内将其命名为“Z型组织”。与此同时，他把传统的美国企业管理方式命名为“A型组织”，把日本企业的管理方式命名为“J型组织”。
虽然美国企业被视为主要是A型组织和Z型组织，日本企业被看作是J型组织，但大内明确指出，纯属A型组织或纯属Z型组织的企业，在现实中是极为少见的，各种企业总是夹杂着其他管理方式。
◎Z型组织
大内指出，美国企业要想借鉴日本经验，就要向Z型组织转化，因为它既符合美国本土文化，又可学到日本管理方式的长处，是一种结合了A型和J型各自长处的全新组织。
接着，大内对Z型组织进行了具体描述，充分说明了Z型组织与A型和J型组织的区别和相似之处，这也是Z理论的主要内容。
Z型组织倾向于长期雇佣制。这往往是因这类企业的业务复杂造成的。为了培养员工们在特定条件下的工作技能，企业在他们身上花了一大笔钱，因此希望他们留下。员工们则因他们的技能更适合该公司，又不能在别处立即找到同等报酬和同等性质的工作，因此也很想长期留下，客观上形成了终身雇佣制，虽然其工作特点使得评价和升级过程相对缓慢，但是，这些员工却不用像日本企业的员工那样一等就是十年。
Z型组织员工的职业途径，常常是从一个办公室调到另一个办公室，从一个职位调到另一个职位，这和日本的企业很相似。这种方法有效地产生了更多的属于该公司特有的技能，从而在设计、生产和分配过程中能更密切地配合。而且，通过这样不断换职位而获得的工作经验，在其他公司基本上不适用。通过这种特殊的方式，长期雇佣制与员工的职业发展结合在了一起。
在决策上，Z型组织的决定可能是集体做出的，但是最终要由一个人对这个决定负责。这与日本企业的做法是不同的。
A型组织一般都觉得要定量的、客观地分析事物，才能得出合理的结论，那些非定量的主观的决策，比如个人的经验、睿智、敏锐性等，都是不科学的。但是Z型组织认为，一定的主观的经验判断也是很重要的。
“与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似。”大内说，Z型组织内部的文化已经达到了高度的一致性，可以极其恰当地把它比喻为氏族，因为它们是亲密的社会团体，从事经济活动，并且通过多种形式的纽带结合在一起。这种氏族既与J型组织的等级制度不同，也与A型组织的市场原则有区别。在A型组织里，每个员工都会根据市场竞争原则，来判断出自己的真正价值，一旦个人价值得不到体现，就会跳槽。在J型组织里，员工对于他们劳动所提供的价值没有清楚的认识。相比之下，在氏族中，既能让每个员工的表现及报偿得到公正的判断，同时也保持了工作关系的长期性。
大内总结说，Z型组织的典型特征是：长期雇佣、非专门化职业、个人责任、关注个人所有方面、非正式控制制度、少数服从多数决策、晋升速率缓慢。它使人们相信，使用Z理论，可以在工人、管理者和其他群体中，营造亲密、合作和信任的关系。
可见，Z理论的核心想法是在稳定的工作环境中创立职业团队，在其中满足员工对亲和、独立和控制的需求，同时满足组织高质量工作的需求。许多大型企业宣称，它们拥有Z理论价值观。
◎从A型转化为Z型
一个企业怎样才能从A型组织转变为Z型组织？大内给出了13个具体步骤：
1.参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用。
2.分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨。
3.企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨。
4.通过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨。
5.培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧。
6.检查每个员工对将要执行的Z型管理思想是否完全理解。
7.把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持。
8.建立明确稳定的雇佣制度。
9.制定一种合理的长期考核和提升的制度。
10.经常轮换岗位，以培养员工的多种才能，扩大员工的职业发展道路。
11.认真做好基层一线员工的发动工作，使变革在基层顺利进行。
12.找出可以让基层员工参与的领域，实行参与管理。
13.建立员工个人与组织的全面整体关系。
大内指出，这13个步骤要经常重复，而且需要比较长的时间，比如10年到15年。
核心点评
本书试图“把对于日本企业管理的理解运用到美国环境的实践中”，以回答“日本的企业管理方法能否在美国获得成功”这个美国人十分关心的问题。
为了回答这个问题，本书对日本的企业管理方式进行了研究，以日美两国的一些典型企业作为研究对象。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。研究结果显示，日本企业的经营管理效率一般高于美国企业。因此大内提出，美国企业应结合本国特点，学习日本企业的管理方式，形成一种独特的Z型组织。
Z理论迅速走红后，大内继续探讨大型组织的复杂性问题。他再度从美日比较入手，探究企业、社会、政府的三角关系，提出了M型社会。
本书与《成功之路》、《日本的管理艺术》、《公司文化》一起被称为美国管理“四重奏”，其中，《日本的管理艺术》作者之一帕斯卡尔曾与大内一起研究日本的管理。
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