“现代管理之父”德鲁克，是当代西方影响最大的管理学家之一，在管理哲学、管理原理、管理组织、高层管理等方面都有深刻研究和独到见解。
德鲁克对世界最伟大的贡献是创建了管理学这门学科，他所提出的影响最深远的理论是“目标管理”。他认为，管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标，指导和控制管理者的是行动目标，而不是他的老板。德鲁克最富洞见的看法是：公司是一个以满足社会需求为目的的，将人们联合起来的社会结构。
评论家认为，当时世上很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：20世纪50年代初，他指出计算机终将彻底改变商业；1961年，他提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；20世纪90年代，他率先对“知识经济”进行了阐释。
“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·F.德鲁克。”——这是著名财经杂志《经济学人》对德鲁克的高度评价。
本书除了前言和结束语，共有包括绪言在内的六大部分。管理企业、管理管理者、管理员工和工作这三项管理任务贯穿全书，成为本书的主轴和精髓。
◎管理的三项职能
在绪言部分，德鲁克重点论述了管理的概念和职能。
“企业管理是独一无二的”，德鲁克认为，企业管理的首要任务是创造经济成果。在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。企业活动可能会产生大量的非经济性成果，比如为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等，但是，如果不能创造出经济成果，管理就是失败的。就这个层面而言，企业管理不可取代。
由此他认为，管理层是工业社会所独有的经济器官，因为管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。
德鲁克认为，管理的职能包括：管理企业、管理管理者、管理员工和工作。这三项职能都能够分别加以分析、研究和评估，并且区分目前和未来的状况。但是，在日常管理工作中，我们无法把它们清楚地区分开来，也无法把今天的决策和关乎未来的决策完全分开。
因此，任何管理决策都会影响到管理的三项职能，而且必须将三者同时纳入考虑。我们甚至不能说其中任何一项任务比其他任务更重要，或需要更高超的技术或能力。尽管我们说企业绩效是第一位的，但是无论管理层多么懂经营，如果企业不能健全运作，也就没有企业绩效可言。如果对员工或工作管理不善，也会是这样的结果。
从另一个角度来说，在实际操作中，管理者总是在每一项活动中履行着这三项职能。也就是说，在同一时间内履行的是三项而不是一项职能，由同样的人履行并由同样的人完成这些职能，执行同样的决定并推行同样的决策，实际上是管理者独特的状况。因此，在回答什么是管理层、管理层在做什么这些问题时，我们只能说管理层是一种有着多重目的的机构，它既管理企业，又管理管理者，也管理员工和工作。缺掉其中任何一项，就谈不上管理。
◎第一项职能：管理企业
德鲁克对管理的三项职能分别进行了阐述。本书的第二部分，主要阐述了第一项职能即管理企业，并得出“顾客是企业的基石”这一结论。
如果我们想知道企业是什么，必须先了解企业的目的是什么。德鲁克认为，关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。
德鲁克解释说，市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的，而是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求，只有采取行动满足了需求之后，顾客才真的存在，市场也才会诞生。否则，之前的需求都只是理论上的需求。
可见，是顾客决定了企业是什么。只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把产品转变为商品。企业自己怎么看自己的产品，其实并不重要，顾客才是关键，顾客购买的是什么，他心目中的“价值”在哪里，才具有决定性的影响。
德鲁克说，顾客是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会，“顾客是企业的基石”。社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客需求。“我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。
企业必须掌握创造财富的资源，以达到创造顾客的目的。因此，企业重要的管理功能之一，就是有效地利用一切创造财富的资源，以最少的努力，获得最大的产出。
由此来看，管理企业是一项创造性的而非适应性的任务，管理层需要创造经济条件或改变经济条件，而不是被动地适应经济条件。
◎第二项职能：管理管理人员
本书的第三部分主要阐述了管理的第二项职能：管理管理人员。德鲁克以福特汽车的事例，阐述了管理管理人员的三个要求。
德鲁克认为，企业的许多根本性问题，比如工作程序、组织结构、激励方式、领导方式等，必须在管理人员当中加以解决。管理人员是企业的基本资源，是最稀有的。对管理人员管理得好不好，决定了企业的目标能否实现。在法律上，企业所有者可能是管理人员的“老板”，甚至在某些情况下，老板享有无限的权力。但是在本质上，管理人员的功能和责任永远由企业的任务来决定，而不是通过老板的授权来决定。
因此，管理管理人员的第一个要求，就是要使管理人员个人面对企业的目标，他们的意志和精力要用在达到这些目标上，这就是所谓的“目标管理与自我控制”。目标管理的最大优点是，它使管理人员能够控制自己的行为，通过自我控制进行管理，从而代替通过统治来管理。
但是，管理人员个人也需要付出必要的努力，产出企业要求的成果。在安排工作内容时，必须以能达到最大的绩效为前提。因此，管理管理人员的第二个要求，就是为管理者的职务建立适当的结构，即下级向上级负责；上级向下级提供协助；所有管理者的职务结构都指向企业的绩效目标。
管理管理人员的第三个要求，是在组织中建立正确的精神状态。虽然管理人员都是独立的个体，但他们必须在团队中共同合作，这类组织的团体总是会形成自己的特质。虽然这种群体特质是经由个人以及他们的目标、实践、态度和行为而产生的，但组织产生的却是大家共有的特质。即使创始者已不在，这种群体特质仍会长存，并塑造新进人员的行为和态度，决定谁将在组织中脱颖而出，以及组织是会肯定和奖励卓越的表现，还是成为平庸者的避风港。
德鲁克还谈到了组织结构。他认为，组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。组织结构是不可或缺的工具，错误的结构会严重伤害，甚至摧毁企业经营绩效。不过，任何针对组织的分析，都不应该从讨论结构开始，而必须先做经营分析。讨论组织结构的第一个问题应该是：我们的事业是什么？
◎管理的结构
本书的第四部分主要阐述了管理的结构，通过对活动、决策与关系等进行分析，讨论了管理的结构、最终的检验标准及绩效。
德鲁克认为，要知道达到某一个企业目标需要什么结构，有三个具体办法：活动分析、决策分析和关系分析。这三种分析应当尽可能明确而不烦琐。不管企业有多小，有多简单，都应当把这看作是一项必须完成、而且必须做好的任务，因为只有通过这些分析，才知道企业需要什么样的结构。
组织结构应满足三个要求。首先，它必须是使企业能够运行的组织；其次，组织结构要使管理工作的层次尽可能少，建立尽可能简单的指挥系统；最后，组织结构必须能够培训和测验明天的最高管理人员。
要想满足这三个要求，只要有可能，就必须根据联合分权制的原则，把这种活动结合成一个整体。这个原则是把各种活动组织为独立自主的产品业务活动，各有自己的市场和产品，有自己的盈亏责任。在这个原则行不通的地方，就必须使用职能分权原则，这种原则是设立一个完整的单位，对企业生产过程的一个单位的主要活动负最大责任。
但是，无论是联合分权制还是职能分权制，都要在整个企业有一个共同成员意识，这是从多样性中求得一致性。健全的组织结构未必能产生良好的效果，但正确的组织结构却是必要的基础，没有这个基础，其他一切都是徒劳。
德鲁克提出，企业的规模大小和企业的每一个发展阶段，都有自己的问题和典型的弱点。比如，小企业和发展中企业的主要问题有：规模太小，支撑不起它所需要的管理机构；大多属于家庭所有；最高管理人员眼光狭窄。而大企业和特大企业的主要问题有管理班子自我满足等。
◎第三项职能：管理员工和工作
本书的第五部分主要阐述了管理的第三项职能：管理员工和工作。德鲁克以其绩效为核心的整体观，主张雇佣整个人而不是一双手，并以IBM的故事为例，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。
德鲁克认为，员工也是一种资源，与其他资源不同，人们只能雇佣整个人，而不是人体的某一部位。怎样才能让员工心甘情愿地为达到企业目标而努力？又怎样才能让员工乐于接受变革？这是许多管理人员面临的两大难题。对企业而言，必须把薪资当做成本。对员工而言，薪资是收入，是个人或全家生计的来源。对企业而言，利润是维系企业生存所必需的；对于员工而言，利润是别人的收入。另外，员工的要求除了经济报酬，还需要获得职位和职能上的满足。
德鲁克认为，要把员工组织起来以求最大的效益，就必须对每个人的工作进行设计安排。基本原则是：第一，运用科学管理的原理去分析工作和组织工作；第二，通过改善工作中的每个动作或者工作的一个个组成部分，能够使工作的进行得到最快的改善；第三，做这些动作的顺序一定要有系统地规定好，而且要按照工作的逻辑流程来做。
要把员工的工作积极性调动起来，有四种办式：一是慎重安排职务，二是设定高绩效标准，三是提供员工自我控制所需的信息，四是提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。这四种方式都非常必要，缺一不可。
◎管理人员的特殊任务
本书的第六部分阐述了管理人员及其工作、决策，以及未来的管理人员的职责，反复强调责任的重要性。
德鲁克认为，管理人员有两项特殊任务，是企业中其他人不需担负的：第一项任务是创造出一个真正的整体，这个整体要大于它的各个组成部分的综合；创造出一个生产实体，其产出大于所有投入资源的总和。
为了完成企业任务，管理人员必须善于发挥资源优势，尤其是人力资源方面的长处。因此，管理人员必须能平衡和协调好管理的主要功能：管理企业、管理管理人员、管理员工和工作。任何决策或行动如果为了满足某个功能的需求，而削弱其他功能，那么将削弱整个企业的实力。企业的决策和行动必须能兼顾这三个领域的需求。要创造真正的整体，管理者还必须在采取每个行动时，同时考虑企业的整体绩效，以及需要哪些不同的活动来达成一致的绩效。
管理者的第二项任务是：协调每个决策和行动的长远需求和眼前需求。无论牺牲长期或短期利益，都会危及整个企业。换句话说，他必须一方面埋头苦干，另一方面却放宽视野、高瞻远瞩。
管理就是决策的过程。无论管理者做什么，他都通过决策来完成工作。这些决策可能是例行工作，他甚至没有意识到自己做了决策。这些决策也可能影响公司的未来，需要经过多年系统化的分析才能做出。
仅仅找到正确的答案还不够，更重要也更困难的是：做出决定之后，如何有效采取行动？管理者关心的不是知识，而是绩效。最没用的做法就是找到了正确答案后，却束之高阁，或决定了正确的解决方案后，负责推动方案的人却默默抵制这项决策。决策过程中最重要的工作是确定企业中不同部门、不同层级所制定的决策必须彼此相容，都能与企业整体目标相呼应。
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