《管理的新模式》初版于1961年，系利克特(伦西斯·利克特（RensisLikert），美国现代行为科学家，支持关系理论的创始人)的代表作。

20世纪50年代，美国的企业在国内外市场的占有率面临着被挤压的危险，美国企业的唯一对策便是提高生产率。实践证明，那些效率较高的美国企业有赖于推广应用“社会组织”的管理方式。另一方面，美国人看重个性，普遍希望自主处理问题，越来越不愿接受来自外界的压力和上司的监视。

在此背景下，从1947年开始，利克特领导密歇根大学社会研究所运用取样原理、统计分析、面谈技术、数学模拟等定性和定量方法，对管理活动中有关人的复杂问题开展了大规模研究，研究课题涉及组织结构、领导原理和方法等；研究范围包括不同的行业，目的是考察、衡量、测评不同组织的领导方式与领导风格，并将管理状况好的组织与管理状况坏的组织进行比较，通过理论的实际应用，检验研究所获得的结论，这项工作被称为“密歇根研究”。

研究结果表明，如何领导和管理人是管理中的核心问题，而采取怎样的领导方式，在很大程度上可以决定领导水平的高低。利克特据此完成了本书。

本书共15章，介绍了美国效率较高的企业的管理方式，分析了为什么这种新的管理系统尚未得到更多认可，并在系统地总结和综合高效经理人员经营管理原则和实践的基础上，提出了新型管理系统，重点阐述了“支持关系”理论。

◎高效企业的新管理方式

利克特首先指出，管理的根本任务，是将独立的个人组织起来，实现预定的集体目标。但是，这项工作非常艰难。

从1947年起开始的“密歇根研究”结果显示，管理的核心问题是如何领导和管理人。那些效率不高、成绩不好的企业，往往采取传统的领导方法，一切从完成工作任务出发，认为领导和管理的职责就只是划分岗位责任，制定工作规程，雇用培训人员，进行监督考核，并在可能条件下用物质刺激的方法来提高生产率。但这种方法强调的是工作的技术方面，最终导致生产效率低下，大批员工旷工或跳槽，而生产的产品质量极差，生产成本却不断上升。

与之相反，也有一批管理得好的企业，它们采取的是以员工为中心的领导方法，企业领导、管理者重视工作中的人际关系和职工的情绪和态度，只进行适当的监督，不过分监督下级，结果整个组织形成了很强的凝聚力，职工士气高涨，队伍稳定，生产效率自然也上去了。

调查还表明，在成绩出众的企业、组织或群体里，不论是白领职工还是蓝领工人，都希望企业领导经常与员工集体讨论问题，真心倾听他们的意见和建议，甚至实行集体决策。总之，企业领导要视员工为有人格尊严的独立个人，而不只是视之为完成任务的工具；遇事时首先要考虑员工，或者既考虑员工又考虑公司，不能只考虑公司的经营利益。作为群体成员的员工，受到尊重便会心情舒畅，即使无人监督也能干好工作，甚至比有人监督时干得更好。

另外，高效企业的信息交流沟通总是很顺畅的。交流沟通是一个组织顺利运转的基本条件，也是管理的一个重要课题。

◎新管理方式为何难推广

20世纪50年代以来，美国工业界花了很大力量培训各级经理与人打交道和处理人际关系问题的能力，但收效不大。实际研究表明，管理过程极为复杂，有些领导方式在一定场合非常有效，但在其他场合则未必有效。

1955年，怀特引述多尔顿的一项研究结果说明，在同样领导方式之下，工人们对计件工资制的态度却有天壤之别。利克特认为，这是因为领导方式和领导行为的效果不仅取决于领导行为本身，还与被领导者的工作性质、生活经历、价值观念、人际关系以及他们对领导者的主观印象等相关。主要包括5个方面的因素：

1.领导者对自己行为方式的看法和说法，与下属心目中感觉到或实际看到的领导者的行为方式可能根本不同。

2.即使下属确实看到并体验到领导者有意采取的行为方式，不同的人仍然可能做出不同的反应，因为下属信奉的价值准则不同，期望不同，性格不同，经历和背景不同，又受到不同社会因素的影响。

3.工作环境不同，工作性质和行业传统以及本组织传统不同，也会影响下属对领导者的行为做出不同反应。

4.领导者的个性和人格也是重要的因素。一般来说，下属都希望领导者的行为与他自己的个性一致。有些领导者学别人的样子行事，但行为方式与他本来的性格相去甚远，大家觉得他是在演戏，自然就会引起下属的怀疑和不信任。

5.在事关大家切身利益的问题上，下属希望领导者有能力影响更高层领导者的决策。所以，领导者在上层的影响力和地位，也会影响到下属对其行为方式做出的反应。

领导方式的多样性和随机性，使有些人认为根本不存在什么能够取得最佳效果的领导原理和方法。这一观点既正确又错误。正确的一面是它强调不可能找到简单划一、适应各种情况的具体领导方法；错误的一面是它否认存在一般原则。具体的领导方法不可能到处适用，但有普遍意义的一般领导原则还是存在的。

◎需要一种新的管理理论

利克特认为，以美国高效经理人员的实践为基础，已经可以构造一种新型的组织和管理理论。只不过这种新的管理理论刚刚开始形成，许多细节还需要不断修改、完善，目前重要的是先把它的基本原则确定下来。

通过调查研究表明，出色的经理人员管理的组织通常具有下述特征：

1.各成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理，都采取积极和合作的态度，因此他们与组织融为一体。

2.领导者采用各种办法调动员工的积极性，首要的是让他们认识到自我的重要性和价值，同时也要让他们有安全感。当然，物质刺激也是必不可少的手段。

3.整个组织存在一个紧密而有效的社会系统，系统内充满协作、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通，运转灵活。

4.对工作集体成绩进行的考核，主要是用于自我导向，不是单纯用作实行监督、控制的工具。

同时，这些出众的经理人员也不拒绝经典管理理论的各种原则和方法，但他们不像那些成绩平庸的管理人员只是把传统的管理方法当作运用权力实施控制的手段，因为他们知道，权力型、命令式的管理会引起职工反感，不能持久有效。于是，他们努力让职工形成正确和积极的态度，然后把各种经典的传统的管理方法融入其中，从而更充分地发挥这些管理方法、技术和工具的作用。

高效经理人员创造的新型管理模式最核心的特征是：将组织转变成高度协调、高度激励和合作的社会系统。为了做到这一点，他们最重要的信念是：领导者应该把下属当作有血有肉、有独立人格的人，而不只是完成任务的工具。

◎新理论：支持关系理论

于是，利克特推出了他的著名理论——支持关系理论。他认为，组织成员对组织和管理者是否给予支持，主要受两种因素影响。

第一个因素：如果下属的亲身经历和实践经验使他们感觉到上级是支持和重视他们的，就可能对领导做出积极的反应。反之，就会持消极态度。

第二个因素：下属如何做出反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的“事实”，并受他们自身的背景、文化、经历、期望等因素的影响。因此，领导者的行为方式必须适应具体环境的要求，让下属从自己的经历中体会到领导者与他们之间的关系是支持性、建设性的。

上述两点似乎具有普遍性，构成了新型管理原理的基础。尤其是关于“支持关系”的论点，可以说是新理论的核心，也是应用于实践中的指导原则。

具体来说，支持关系理论主要有以下内容：领导及其他类型的组织工作，必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值。如果在组织中形成了这种“支持关系”，员工的态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥作用，组织内就会充满协作精神，工作效率当然很高。

所谓“支持”，是指员工置身于组织的环境中，通过工作交往，亲自感受和体验领导者及各方面的支持和重视，从而认识到自己的价值。这样的环境就是“支持性”的，这时的领导者和同事也就是“支持性”的。

由于这一理论本身的固有特点，应用时，必须注意员工的真实感受和主观体验，所以，领导者必须了解从员工的眼里看到的是什么。

◎新理论下的新组织

如上所述，支持关系理论的核心，是每个人都希望自己对于组织具有某种价值。由此可以推论：最有效地发挥人的潜力的管理方式，是把所有成员都组织到一个或多个内聚力强、成绩出色、有效运转和互相协作的工作集体里，而不是实行“一对一”的单兵教练、单线联系式领导。

在以支持关系理论为核心的新型组织里，其成员并不只是作为单个职工发挥作用，而是作为高效工作集体的一员发挥作用。领导者应当努力在组织内建立起这样的集体，并通过所谓“双重身份成员”把各个工作集体联结起来，形成组织的有机整体。“双重身份成员”指的是某一工作集体的领导者，同时充当高一级工作集体的成员或下属。

新型管理组织的特点主要表现在五个方面。第一，实行集体决策，不仅使每个成员有机会贡献自己的专业知识和专长，而且可以使决策者们互相取长补短，在素质、性格、智力、年龄等方面形成更合理的结构。第二，集体的每个成员都逐渐习惯于从最高领导者的角度考虑问题，从而增强把握全局的能力。第三，集体内信息的交流沟通变得畅通、充分，因为不可能也不必要在决策集体的其他成员面前隐瞒封锁信息，背后单独同某一个最高领导人去秘密沟通；同时，提供信息亦无需顾忌最高领导者一人的好恶。第四，由于集体共同制定决策，自然会同心协力去实行。第五，在这样的集体里，如果其成员暂时出缺，别人可以顶替；成员之间不至于搞得壁垒森严，划地而治，各不相干，这样不但能节省人员配备，也有助于防止为势力范围而争斗。

上述新型组织，不仅适用于企业高层，也适用于中层和基层。但从企业全局来看，这些分布在各个层次的工作集体必须相互连接，形成整体。