一、流程管理容易导致僵化,不能适应业务的灵活性
流程管理可以对不同层次流程(1-5级)、不同成熟度的流程采取不同的管理方法,该规范的规范,该灵活地灵活,来适应业务的特点。
流程管理也需要由流程团队来进行持续的改进,适应业务的变化。流程管理绝对不能僵化,不能一成不变,要随着业务最佳实践的变化而变化。
二、 流程管理会影响创新、影响人的激情发挥
流程管理与创新并不矛盾,反而能够促进创新工作。例如,产品研发的流程管理,能够使营销、客户、设计、制造、成本等部门的紧密协作,促进决策的透明度、决策所需的输入输出信息质量的一致认识,大大提高效率。参与各方不需要当心、猜测其它专业的做法与自己的配合情况,可以专注于创新的内容、想法、发挥本专业的专业优势。例如,华为公司1998年与IBM合作建立“集成产品研发流程IPD”,极大地改变了过去研发过程中市场、研发、生产、服务支持、财务等部门合作中的混乱做法,提高了研发的效率和成功率,促进了海内外市场业务的快速发展。2008年,华为公司申请的专利是全世界第一。
三、 流程不能标准化,因为各地业务情况不同
流程标准化,不是一刀切、只有一个标准,可以有多个标准来适合不同的需要。同一个流程的运作在不同城市根据情形可以有所不同。流程的标准化可以在不同层次进行,可以先在高层次的流程实现标准化,等条件成熟后再在低层次流程进行标准化。一定程度的标准化对于集团公司来讲,非常重要,是降低成本、发挥规模优势的做法。
四、 精益流程管理就是精细化管理,精益=精细化,流程管理越精细越好
“精益”不等于“精细化”,精细化是精益的一种表现形式。“精益”是根据客户的关键需求,平衡质量与成本(性价比),消除浪费,高效率地完成任务。对于客户不在意的产品或服务细节(客户不愿意为之付款的),过度的精细也是浪费,因为客户不认可过度精细带来的价值。所以,流程管理不是越精细越好,要根据情况,该精细的就精细,该粗放的就粗放。
随着客户需求的提高、降低成本和提高效率的要求、企业管理成熟度的提高,流程管理往往会越来越精细。
五、参与流程管理工作是在日常运营工作之外的额外的工作任务
流程运营本身就是业务运作,是把业务活动作为流程要运作。流程的持续改进是为了把业务做得更好,是业务改进的工作。所以,业务人员参与流程管理工作不是额外的工作任务。业务流程管理不只是流程岗的工作,业务流程的负责人是业务人员。流程岗作为流程管理的专家,可以参与、帮助流程的设计与优化。
但是,如果流程管理的手册或说明书与实际业务运作脱节,就会导致额外的工作。
六、流程管理是总办和流程岗的事情,业务部门不需要参与
流程管理的职责属于运作流程的业务部门。业务部门通过流程管理来把业务运营做到更好,是流程的负责人,对流程运营的结果负责。流程岗是流程管理的专业人员,掌握流程管理的方法论和工具,负责一线公司整体流程体系的管理和协调,作为专家也帮助业务部门进行流程优化工作。
七、进行流程管理仅仅是为了控制风险,防止工作中出错
控制风险很重要,是流程管理的目的之一。流程管理还有其它重要目的:产品或服务的质量、工作效率、客户满意度、成本/ 费用、速度等。
八、我们有制度,就不需要流程了
制度是规则、规定、要求,规定什么可以做,什么不可以做。简单的制度也可能包括简单的实施步骤。流程是关于如何做、如何组织工作以获取结果、多步骤和人际协调。通常情况下,有了制度还需要流程来实现制度的要求。在流程手册中,要说明与流程相关的制度要求。
九、流程管理是管理业务运作的步骤,只要有流程运作的步骤次序正确就行了
流程的执行步骤是流程管理的重要部分,但只是一部分内容。
流程管理的其它内容:流程步骤的执行人及其技能要求,关键步骤的输入输出的内容、表单、模板和质量标准,执行流程步骤的知识管理(指引、技巧、经验教训等),流程的输出/输入/过程的绩效衡量标准KPI,流程团队的管理(组织结构、流程负责人、绩效管理),流程运作的机制(回顾会议、持续改进PDCA)。
十、流程管理只对事务性工作和中基层员工有效,不能帮助决策工作,高层经理不需要参与流程管理。
流程类型中有事务型流程,也有决策型流程。有时候,决策型流程的管理对企业的经营管理影响更大,例如,战略管理中的季度回顾和调整流程、月度的经营例会流程、投资决策流程。高层经理需要参与到这些流程管理中。
事务型流程是完成设计、生产、销售和服务等工作。流程体系关系到企业战略的落地、组织结构的最优化、业务绩效的改进,高层经理需要参与到流程体系的优化与创新活动中、对关键流程的绩效监控中。
十一、流程管理与公司的战略无关,只是解决运作问题,高层经理不需要参与
流程管理的重点工作与企业战略密切相关。战略选择的变化,将引起企业运作方式的变化、关键业务流程的变化。每年在制订战略或年度重点工作计划后,要明确战略是如何实现的,哪些业务流程需要进行再造或优化,来实现战略目标。所以,高层经理需要参与。另外,除了事务性流程,还有决策流程,高层经理也要参与这些流程的运作。
十二、流程管理中各个节点要尽快把任务完成,传到下一个环节去,质量有问题可以再返工。
流程管理强调“第一次就把事情做完”,“不把问题流到下游去”,“第一次把事情做对的成本最低”。所以,每个环节都要把工作做到位,达到输出质量标准后,在交给下一个环节,避免返工、造成浪费。
十三、流程管理如何促使专业部门的交圈、高效协作,促使真正团队的高效合作? 流程管理通过明确界定流程的活动步骤、执行各步骤的岗位职责、各个活动的输出和输入的质量标准、KPI指标等,使流程可视化和透明化,并在流程运营中不断持续改进,促使流程运营中各个岗位的高效合作、不把问题流到下一步,使流程团队成为高效合作的团队。
十四、通过流程管理来解决问题,速度很慢,经常要几个月才能优化一个流程,不能用来解决紧迫的业务问题。
完整地完成一个较大规模的集团业务流程再造或流程优化项目,从问题的界定、数据的收集与分析、产生问题的原因分析、确定关键原因、提出改进方案到试点,通常需要几个月时间。但是对于一线公司一个不是很复杂的流程优化项目,可能几周时间就完成了。对于由流程团队进行的流程持续改进或流程更新,可能几天就完成了。例如,对于经营管理中出现的风险问题,从流程管理的角度来发现问题、弥补漏洞,可能一天就完成了。所以,通过流程管理来解决问题,速度不一定慢。
十五、流程管理一定需要信息系统支持
流程管理不是都需要信息系统的支持。K2、ERP等信息系统可以很好地集成流程、使流程自动化、提升流程管理的效率。流程越复杂,信息系统就能够发挥作用。也有很多流程不需要信息系统的支持。例如,很多决策流程,虽然IT系统可能可以提供一些决策支持的信息,但是决策流程的运作过程中可以不用IT系统。其它流程,例如,学习流程、主管与员工的1:1工作回顾流程,也不需要IT系统。随着信息技术的发展,IT将影响到越来越多的流程管理。流程越复杂,IT系统能够发挥的工作就越大。在上个世纪80年底末,正在IT技术的发展促进了大规模的企业流程再造。
十六、流程管理与知识管理是两个不同的东西,没有关系
流程管理和知识管理要紧密结合起来,两者才能发挥更大作用。要执行好流程管理的各个重要环节,需要总结经验教训、技巧、指引,形成知识管理,在执行中重复使用,避免重复错误或重复创新。知识管理要真正落实到工作中,也要落实到流程运作中,在流程环节中运用知识、形成新知识。在流程关键环节中进行知识管理,才容易学以致用、不断积累丰富经验。
十七、流程管理把事情做完就行了,不需要KPI管理 流程管理是关于如何组织工作以获取结果,需要制订KPI来衡量流程运作的有效性。这样才能了解流程运作的情况,进行PDCA持续改进。
十八、流程管理由各个部门的人员按照设计执行就行了,不需要组成一个流程团队,不需要流程负责人
复杂的流程管理需要一个由流程负责人带领的流程团队来运作流程,进行各个环节工作的协调、流程的持续改进、流程团队成员的绩效管理、新成员培训等工作。例如,流程负责人要定期召开流程团队的会议,回顾和检讨流程运作的情况、KPI状态,制订改进行动计划。
十九、流程管理离开领导的支持,也可以推动
有些流程管理工作,由流程小组就可以完成,不需要领导的支持。例如,日本企业的生产线班组、质量圈小组,主动对流程进行优化,把持续改进当作份内工作。但是,复杂的流程优化工作、涉及到组织结构变化的流程再造项目、跨部门的流程管理工作,需要企业领导的支持才能完成。
二十、流程管理设计完成、发布流程管理手册后就完成流程管理工作了
完成流程设计还未完成流程管理的工作,还需要成立流程团队、落实流程的运营机制、开始运作。流程团队还要持续对流程运营进行监控、持续改进。切不可只是在纸上完成流程管理,而是要在业务活动中进行流程管理,创造价值。
集团的流程管理部门可以定期评估流程运行的情况、KPI的状况,提出改进意见。
二十一、流程管理可以解决所有问题
不对,流程管理不能解决所有问题。流程管理可以有效地对重复性的工作进行管理,通过明确流程的目的、客户需求、输出、过程管理、输入等的管理,提高流程的效率。但是,流程管理不能解决员工的积极性、专业能力不足、专业技术等问题。流程管理也不适合用于项目管理工作、
二十二、企业历史更注重人治,所以从文化上,不太适合流程型文化
在发展历史上,企业的发展往往依靠是老板、经理人团队的激情、理想、个人主观能动性,注重“人治”。后来业务复杂后,从个人奋斗过渡到跨专业的团队合作。当业务复杂性超越团队的能力后,就需要流程管理了,把团队合作的工作流程明确、规范地描述出来,避免猜测、误解,降低内部交易成本。
一般来说企业历史上也有一系列的流程管理文件、ISO9000体系,但是一些流程的运营、执行的效果较差,文件上的流程管理与实际业务运作相差很大,流程文件没有及时更新。我们需要业务人员加入到流程团队中,科学设计流程,实现“写”与“做”的一致,不断优化流程来更有效地工作,加强流程执行的管理。
二十三、流程管理是制造业的东西,不适合地产行业
流程管理是对流程的管理,而流程是我们重复做事情的过程,流程管理也适合房地产行业。房地产业有多种属性,金融投资属性、制造属性和服务属性,其中的制造和服务部分就更加适合流程管理。地产开发流程,从获取土地到产品决策、设计、施工、销售、售后服务的顺序,流程管理发挥的作用越来越大。
二、 房地产行业不规范、管理不成熟、各地差异大、受政府影响大,不适合搞流程管理 房地产行业随着发展,越来越规范了,不管是政府部门的监管审批,还是与合作伙伴的合作。房地产企业的内部管理也越来越成熟、规范。虽然各地消费者的需求差异大,但是地产项目开发流程还是类似的,许多最佳实践是一样的。
流程管理可以对不同层次流程(1-5级)采取不同的管理方法,可以对高层次流程进行较规范的管理,而对详细流程进行灵活、因地制宜的管理方式,不给予太多条条框框,等到流程成熟后再更规范地管理。行业不规范、管理不成熟,往往是指详细的操作流程较难规范。
与政府相关的报批报建,也是一个需要有效管理的流程。我们要了解不断变化的政府规章制度、审批的手续,让公司内部人员清晰了解,通过内部多个专业的协作,提供符合规章制度的报批报建资料,才能较容易地得到批准。经验证明,超过一半的报批报建通不过原因,是房地产企业内部的流程问题,产生的报批报建材料不符合政府要求。 流程管理不是僵化的,同一个流程的运作在不同城市根据情形可以有所不同。有了流程管理,才能有效地持续改进。