为什么要让工作适合管理者？

如何让工作适合管理者？

菲德勒是美国当代著名心理学家和管理专家。从1951年起，他从管理心理学和实证环境分析两方面着手研究领导学，提出了权变领导理论。

权变领导理论是以探究领导方式与团体组织效能之关系为研究目标，认为没有什么是一成不变的、普遍使用的最好的管理原则和方法，在企业管理中，管理者要根据企业所处的内外部环境条件，采用与之相应的计划、组织结构和领导方式，做到随机应变。一个组织的成功与失败在很大程度上取决于管理者的素质。如何寻求最佳管理者是一个十分重要的问题，但更现实、更重要的解决办法是，让现在的管理者的才能得到充分发挥。

权变领导理论综合了领导现象的复杂性，为人们提供了一套有效的领导方法。这一理论出现后，立即以它特有的魅力开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究，转向了领导动态学研究的新轨道。

《让工作适合管理者》初次发表于1965年，菲德勒的代表作。

20世纪初以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，研究重点是认定领导者的素质或特性，以确定究竟何种人才适合担任领导者；其次为领导者行为研究阶段，研究重点是描述领导者行为或领导方式，以确定作为一个领导者应该做些什么以及如何做好；第三就是领导权变理论研究阶段，其研究目的是探究领导方式与团体组织效能之间的关系。

1951年，菲德勒在海军研究部的资助下，主持领导效率问题的研究。他们调查分析了1200多个群体，让每个群体的领导者对他“最不能合作共事”的同事进行评分。假若对自己最不喜欢的同事仍能给予较高评价，说明他是宽容型的管理者，属民主风格；反之，则说明他是以工作任务为中心的管理者，属专制风格。

然后，菲德勒在1965年9～10月号的《哈佛商务评论》杂志上，发表了《让工作适合管理者》一文，这是他的第一篇系统阐述权变领导理论的论文。

◎不同环境适合不同管理者

菲德勒定义的管理者，是指某一个人指挥、协调和监督其他人完成一项共同的任务。特别是在所谓“交互影响的工作群体”中，这一点尤其重要，因为在这种组织里，大家必须相互合作共事，才能完成组织的目标。

管理者的管理方式主要有两种：一是明确指令下属做什么和怎样去做；二是与组织的成员共同分担领导工作和责任，吸收他们一起来规划并实现组织目标。前者挥舞权力的大棒驱使员工工作，后者以友善的态度诱使员工合作；前者是传统的以工作任务为中心的专制独裁的领导风格，后者是人情味十足的以群体为中心的领导风格。这实际上是两个极端，更多的管理者的管理风格居于两者之间。尽管这两种极端的管理风格都有缺点，但它们都达到了激励组织成员并使之配合协调行动的目的，只是使用的手段不同。

菲德勒说，事实证明，在某些环境条件下，专制式的管理者工作起来效率高，而在另一些环境中，民主型的管理者工作起来得心应手。也就是说，不同的领导方式，适合于不同的工作环境。

为了使工作环境与管理者风格吻合，一般可以选用两种办法。

第一种办法：先确定某个具体工作环境中哪种风格的管理者工作起来更有效，然后选择这类风格的管理者，或是通过培训使其达到工作环境要求的风格。

第二种办法：先确定管理者采用什么样的管理风格最合适，然后改变他的工作环境，使新的环境适合管理者自己的风格。

菲德勒说，第一种办法就是传统的人员招聘和培训方式，实际上，它从未取得真正的成功，相比之下，改变组织工作环境中的各种因素，要比改变管理者的性格特征和工作作风要容易得多。

菲德勒感慨道，企业管理者需要极强的适应性。曾经“天生的领导者”似乎随处可见，都有很高的素质，而如今，能够胜任的企业管理者越来越难找了，企业要充分利用好现有的管理者，使他们的才能得到最大的发挥。他们的才能各种各样，有的是管理财务的专家、有的是管理生产的行家，都是企业不可或缺的人才。他们各自有不同的性格特点，如果他们不想为工作环境而改变，企业就应权变，将他们调整到适合的工作环境中去。

◎如何划分不同的工作环境

适用于任何环境的最佳管理风格是不存在的，任何一种管理风格只是在特别的环境中才能获得最好效果，那么，就必须研究各种环境的特点。

组织环境的分类取决于多种因素，菲德勒长期研究的结果显示，三类主要的环境因素，决定了几乎所有特定环境所适用的管理风格。

一是管理者与下属的关系。管理者与职工的关系是最重要的环境因素，它直接影响管理者对下属的影响力和吸引力，反映下属的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度。衡量管理者与员工关系可用“社会心理研究提名”方法，即要求员工提出组织中最有影响、最有威信的人。

二是任务结构。这指的是员工工作的程序化、明确化程度。清楚明确的工作任务，对于专制的管理者是有利的，因为他可以很容易地下达程序化的工作指令，并可以按步骤检查工作成绩。工作任务含混，管理者的控制力就很弱，这恰好为群体提供了轻松气氛，有利于创造力的发挥。在一般情况下，带领群体完成一个结构化的任务，比完成一个非结构化的任务更容易。

三是职位权力。它指的是与管理者职位相关的正式权力，一般来说，职位权力较强的管理者，指挥起来效率更高。

总的来说，上述三个环境因素中，最重要的是管理者与职工的关系，最不重要的是职位权力。比如，在一个结构化的工作群体中，一个低职位的人可以顺利地领导那些比他职位高的人，就像一个低级军官可以指挥刚刚入伍的高级军医接受一些基本军事训练。

◎有哪些不同的工作环境

把上面三个起决定作用的环境因素，作为三个向量，就可以建立一个三维坐标系。根据管理者与成员关系的好差、任务结构的高低、职位权力的强弱，就可以将管理者所处的环境，从最有利到最不利划分为八种不同的类型。

三个条件齐备是最有利的环境，三个条件都缺少是最不利的环境。也就是说，最有利的环境是管理者拥有强大权力、受职工爱戴，任务结构性很高；最不利的环境是工作任务模糊不清，管理者没有权力，员工又不喜欢他。

正如前面所说，这八种不同的工作环境，适合不同的领导风格。比如，在十分有利和十分不利的情境中，任务取向的领导者工作得更好，在中度有利或不利的情境中，关系取向的领导者工作得更好。

这一论断与人们日常生活的经验是符合的。很难想象，当一位飞行经验丰富的机长的飞机即将离地升空时，却回过头来询问他的助手们“飞机起飞前还要检查什么仪器吗？”显然，这时不需要民主地征求意见，而需要以工作为中心的简单明了的命令。

另一方面，在一个由志愿人员组成的委员会中，如果主席本来就不受大家欢迎，他还问与会者想做什么，那么每个人都会告诉他自己想回家。所以，这时也不需要民主型的领导，而需要以工作任务为中心的领导。

与此相反，在计划委员会和科研单位中，领导者的类型则一般以民主型为好，因为只有维持群体内的自由民主气氛，才能引发不同意见的交锋和讨论，否则会压制这种讨论，从而无法发挥群体成员的潜能。

当环境因素发生变化时，与之相适应的领导风格也会发生变化。因此，即使一个管理者的领导方式与环境的要求一致，即使现在工作顺利，也不意味着他就永远适合做这个工作，除非他的风格也随环境的要求而变化。

比如，在一个工作程序很清楚明确的企业，领导者受职工信赖并精明强干，工作成绩显著。突然，企业面临危机，于是经理把顾问们请来商量对策。过去在顺利时，经理只需要下达命令就行了，是专制型领导。但他和顾问们一起开会时，便需要和谐的气氛，必须当民主型领导。这一过程实际上就是领导风格随环境变化而变化的例子。

◎权变领导理论的实践验证

菲德勒的理论得到了大量实践经验和实验结果的验证。

以领导者与下属的关系为例，菲德勒分析了若干B-29轰炸机组、30个防空分队以及32个小型农场用品供应公司的情况。显然，这三项研究很相似：当管理者受下属信赖或与下属关系恶劣时，管理者应当采用专制型的工作方式；而在不那么极端的中间情况下，一般来说民主型的管理者更容易做出成绩。

不仅在美国进行的研究是这样，在比利时海军训练中心，菲德勒又测验了96个三人小组的情况，结果也是如此。其中一半由母语相同的人员组成，彼此没有严重的语言障碍；另一半由那些不同语系的人组成，彼此语言不通。前者由资深的专业人员领导，而后者则由新手领导。每个小组都完成三件工作。工作完成以后，所有成员和领导者都要描述他们所在的群体气氛和领导者与下属关系的情形。

按照环境对领导者的有利程度，将工作环境分类，最有利的工作环境是：成员间没有语言障碍，由受下属尊重的专业人员领导，任务是寻求最短路径；最不利的环境是：由新手领导的语言不通的小组，工作任务则是拟写征兵信函。

有意思的是，那些由不同语系人员组成的小组，通常只有在专制型的管理者控制下才能有效地工作，这恰好和那些跨国公司的经理们反映的情况一样。

菲德勒作了简短的总结：依靠招聘和培训管理人员来适应工作环境要求，并不是一个好办法。与之相比，按照管理者自己固有的领导风格，分配他们合适的工作，要比让他们改变自己的作风以适应工作容易得多。

◎权变领导理论的操作建议

菲德勒认为，最高领导人应当学会分析和识别工作环境，然后便可以将部门经理和下层经理分配到适合他的风格的环境里去工作。每种具体环境需要什么样的领导风格，取决于环境对管理者的有利程度。这种有利程度又由若干环境因素决定，如管理者与员工的关系、群体成员的经历是否类似、工作任务是否明确、管理者对员工是否了解等。显然，改变这些环境因素，要比调换管理者和改变他们的作风容易得多。

菲德勒指出，尽管到目前还没有按照上述理论系统地进行过这样的组织设计，但是在下述几方面确实有可能人为地改变环境因素：

一是改变管理者的职位权力。设计组织人员结构时，可以安排与经理同级别的职员做下属，也可以安排比他低两三级的人员做下属；可以赋予他绝对的权威，也可以使他不得不与下属商量以后再作决定；最高领导人可以放手让部门经理管理他的部门以提高其威信，也可以直接插手部门的具体事务。这些都可以提高或降低领导者的职位权力。

二是改变工作任务结构。布置工作时，给一个经理下达附有详细说明的任务，或直接下达作业计划；而给另一个经理下达一个笼统的说明，下达工作范围和边界都模糊不清的任务。这种办法可以改变工作任务的程序化和明确化程度。

三是改变管理者与下属的关系。通过改变工作群体人员组成成分，可以改变管理者与下属的关系。或者把有类似人生观、宗教信仰和经历的人组织进一个群体中，或者把文化修养不同、语言不同、性格不同的人组织进一个群体。

本书是菲德勒第一部系统阐述权变领导理论的著作，提出了领导方式取决于环境条件的著名论断，被管理学家们称之为“不可忽视的领导学理论”。

本书提出的权变领导理论，试图阐明如何去改变工作环境，以使其适宜于某一种领导风格。它指出，领导的成效既在很大程度上要依赖组织工作，又同样依赖领导者本人的品质。也许除特殊情况外，谈论领导者的有效或无效是毫无意义的；我们只能说，一位领导者在某种环境中可能是有效的，在另一种环境中可能是无效的。如果我们想要提高组织与群体的有效性，我们不仅要学会如何更有效地训练领导者，还要学会建立一个使领导者能够很好地发挥作用的组织环境。可见，这一理论远远超越了传统的选拔和培训领导人员的观念。

但是，权变领导理论本身存在一些缺陷，最大的问题是没有统一的概念和标准。虽然该理论通过对大量案例的分析，从中概括出若干基本类型，试图为各种类型确认一种理想的领导模式，但始终提不出统一的概念和标准。