《追求卓越》，初版于1982年，系彼得斯与沃特曼合作的代表作。
20世纪70年代，彼得斯进入管理咨询业，当时美国企业普遍缺乏创新，且面临着越来越多的国外同行竞争。因彼得斯与沃特曼在麦肯锡公司从事咨询工作，他们发现，有些美国公司是非常卓越的，这些公司都具有一些特定的、显著的特征。于是，为了探究这些公司的共同特征，以获得丰富的数据，他们花费数年时间辗转美国各地，深入企业调查研究，取得了数百个大小公司的第一手材料。他们把样本选了又选、筛了又筛，最后确定把IBM、惠普、强生、沃尔玛、麦当劳、花旗、3M等43家企业作为基本分析样本，涉及制造、信息、服务、销售、交通、食品等行业，通过这样全面而深入的研究，彼得斯与沃特曼一道完成了著名的《追求卓越》一书。
在《福布斯》杂志评选出的上世纪末美国最具影响力的20本商业书籍汇总中，本书名列管理类第一名。本书也是美国第一本销量超过百万册的商业书籍。
◎“7S”理论
彼得斯和沃特曼说，他们早期接触的经理人，都任职于长期绩效杰出的企业，比如IBM、3M、宝洁、达美航空等。这些经理人谈论的话题往往是组织文化、家的感觉、小而美、单纯而非复杂。简言之：个人依然重要。这些经理人的理念精华是建立能充分考虑到个人极限（比如处理信息的能力）以及长处（比如从承诺到热情投入的力量）的组织。
他们研究发现，一个优秀的组织必须包括至少7项相互依存的变量：战略（strategy）、结构（structure）、制度（systems）、人员（staff）、风格（style）、技能（skills）、共同价值观（sharedvalue）。他们进一步修饰了这些概念，使之成为后来众所周知的麦肯锡7S框架。经过稍加延伸、删减以及修正后，他们把这7项全部以S开头的变量用字母表示，发明了一个与之配套的标识。
罗列这些首字母“S”的理论，最初看来有些做作，不过在世界各地推行4年后的经验验证了他们当初的直觉，这套框架不但能具体说明组织的“硬件”——战略和结构，而且组织的“软件”——风格、系统、人员、技能以及共同价值观——也因此更鲜明起来。
这套框架被有些风趣的同事戏称为“快乐的原子”，几乎席卷全球，成为实用的组织方式。协助彼得斯和沃特曼建立这套框架的理查德·帕斯卡尔以及阿索斯，以此作为《日本的管理艺术》的概念基础。北卡罗来纳大学的哈维·瓦格纳也对他们说：“你们这套理论让我在课堂上的神秘感荡然无存。学生们只需套上这个框架，案例里所有的议题顿时跃然纸上。”
彼得斯和沃特曼认为，这套框架真正的贡献是，让全球各地的职业经理人领悟到“软即是硬”的道理，人们长期以来斥之为不理性、直觉、非正式组织的一切事物，其实是可以管理的。
◎什么是卓越
彼得斯和沃特曼说，尽管诊断工具的确向前跨出了一大步：管理者注意到变量有7项，而不是只有两项，因而能完成更多事情；由于认识到大型组织进行真正的变革需要至少七大复杂要素的配合，我们对于彻底改革大型组织的困难才会持更为谦卑的心态，但是，我们还是缺少一些东西。
缺少的是什么呢？缺的是一些实际的设计理念，特别是“软性的S要素”。培养新的企业能力，并不能只知道和理解哪些东西无法奏效，就如同要设计一座好的桥梁，不能只知道为何有些桥梁设计会失败。
因此，彼得斯和沃特曼决定探索卓越的管理本身。他们为“创新”这个词赋予了双重意义，除了一般人常想到的思路——创意人员开发可以营销的新产品和服务之外，他们还针对大型组织的变革为“创新”一词增加新的内涵。
具体来说，一个有创意的企业，不仅擅长制造可批量生产或提供新产品或服务，还能更加灵敏地持续应对任何环境变化。当环境产生变化时，企业也会跟着改变。当顾客需求改变、竞争对手实力增强、国际贸易的势力重组、政府法规调整时，企业会跟着调整。简言之，它们会不断创新。
这种创新理念，似乎为真正卓越的管理者或管理团队下了一个定义：拥有这种创新表现的企业，就是“卓越企业”。
1979年7月4日，彼得斯和沃特曼为壳牌集团做讲座。如果要说这项研究诞生的日子，应该就是这一天了。不过，在为壳牌准备讲座内容时，他们也和惠普、3M等企业接触，这些企业对他们探讨的主题非常有兴趣，并且鼓励他们继续进行下去，这让他们更为振奋。几个月后，他们组织了一个项目小组，针对“卓越”的定义进行更全面的研究。他们选择了75家备受各界推崇的企业，在1979年到1980年冬，与其中半数的企业展开了密集、系统的访谈。对于其余公司，他们起初是通过其他途径进行研究，也就是研读过去25年的媒体报道以及年报，后来也对其中20多家公司展开了密集访谈。
这项研究的发现令人惊喜。结果明确显示，卓越企业的基本功都非常扎实。这些企业认为，思考比工具更重要，发挥才智远优于理性，行动比分析更为迫切。这些企业在复杂的世界里致力于保持单纯，努力不懈，坚持超高的质量水准，重视顾客，尊重员工。可以说，它们为卓越的创新产品和服务提供很大的发展空间，并容忍迅速展开行动和定期进行实验所带来的暂时混乱。
◎卓越的八大特质
彼得斯和沃特曼发现，卓越、创新的企业具有八大特质：
一是采取行动。这个道理就跟科学实验一样，如果不进行实验，什么都无从发现。在企业里，如果不多做尝试，勇于面对失败，那自然什么都学不到。诀窍在于达成共识，明白哪一种失败是可以接受的，哪一种失败会导致灾难性后果。
二是接近顾客。这可能是最难做到的一点，也可能是一些卓越企业——比如IBM、惠普、凯马特、麦当劳——偏离正轨的地方。这的确很难，因为企业要注意的细节太多，实在很难关照到顾客的各个方面。尽管如此，宝洁却成功地让公司里的每一个人和顾客保持密切联系，并且具备强大的创新能力，这样的技巧或许是企业长盛不衰的主要原因。
三是自主和创业精神。就算企业规模很大，还是要像小公司一样运作。组织不过是一群人的组合，这群人很难与大型的抽象实体建立良好关系。如果你们不了解强生、3M、沃尔玛，以及原来的惠普是怎么成功的，只要看看其如何组织成小型、独立的单位，并以共同的目标和文化规范来整合即可明白。
四是以人为本。说到员工的重要性，大家都会大谈特谈，可是没有几家公司真正把员工视为不可或缺的资产。最好的例子就是达美航空倡导的“家的感觉”。1982年，该公司员工团结起来，自愿将薪资总额减少3000万美元，好让公司可以买下第一款波音767客机，充分展现出“达美精神”。可惜的是，达美航空后来和西方航空合并之后，就丧失了这种“家的感觉”。
五是亲身实践、价值驱动。这个理念其实很简单，搞清楚企业究竟代表什么，哪些事情最能让员工感到自豪，然后积极朝着这样的价值体系发展。不过要记住，卓越企业不光会赚钱，还会创造意义。
六是坚持本业。除了沃伦·巴菲特的投资控股公司伯克希尔·哈撒韦公司和杰克·韦尔奇的通用电气等极少数特例外，多元化经营几乎都行不通。特别要当心“协同”这个词，它听起来好极了，谁不希望一加一等于三？可是，大型合并案几乎都无法成功。而且，最容易让成功企业一蹶不振的，就是过度快速扩张。
七是组织单纯，人事精简。企业本身就很复杂，不能以叠床架屋的组织框架让情况更复杂，一个庞大的人员结构好像总是让公司里真正做事的人碍手碍脚。采取简单可行的结构，人们自然会搞清楚接下来该怎么做。员工人数尽量降到最低，把大部分工作外包处理，或是采取有时间限制、项目导向的工作小组。
八是宽严并济。经营得有声有色的企业，都不是单纯的集权或分权，而是将两者巧妙结合起来。不论是过去还是现在，卓越企业的大多数层面都是“宽松”的，让员工享有极大的自由，自主做事。与此同时，卓越企业的少数几个关键性层面，却又是高度中央集权的，比如以核心价值观塑造公司文化一两个战略，以及少数关键性的财务指标。
◎为何有的企业缺少这些特质
彼得斯和沃特曼指出，这八大特质并不新奇，但正如麦克弗森所说：“每个人都认同
‘人是我们最重要的资产’，可是真正做到的人却少之又少。”
我们不难发现，并非每个卓越企业都具备这八大特质，或是这些特质全部都如此耀眼，不过它们至少具有其中一项特质。如今，很多美国大型企业都缺乏这八大特质，纵然有，也被其他种种表象所遮掩，让你根本注意不到。
因此，如果对缺乏实务经验的学生讲述这些特质，可能会让他们打哈欠。一听到“顾客第一”，学生就会说“这不是大家都知道的事吗？”不过，如果对商场老将讲这些特质，一定会引起他们的共鸣，他们会很兴奋地发现，宝洁和IBM的“魔法”不过是掌握了这些特质，而不是因为员工的智商比别人高。
最后，彼得斯和沃特曼对本书的重点进行了简单归纳：
第一，不同于战略、商业和组织所宣扬的，人和组织其实并不“理性”。如果硬把过于简化、误导的理性主义套在管理方式上，会产生很大的风险。你不可能只“看着数字”管理，这是连想都不用想的。
第二，大多数管理系统都把人视为“生产要素”，就如同工业机械里的小螺丝钉一样，这样的假设本身就很令人泄气。每个人都有独特之处，而且很复杂。领导者需要勇于放手让员工去做，而不是试图驾驭他们。
第三，这个世界充满了模糊地带，非常令人困惑。管理最大的挑战在于管理“软性的东西”，特别是文化。因此，领导者若未密切注意所谓的软性要素，失败就在不远处招手了。
本书最大的特点是实用性。它不仅提出了一种适合信息化时代、适合全球化时代和适合知识经济时代的新的管理方式，而且该管理方式具有很强的可操作性。书中提到的成功企业的八大特质，其实并不是非常新的东西，之前每一个都有人研究过，本书却把这八大特质构筑成为一个体系，变成了一种新的管理方式，而且实践证明它是有意义的。管理并不神秘，也没有那么多诀窍，只要把那些大家最熟悉的、最寻常的事情做得最不寻常，企业就能做好了。
不可否认，本书对现代企业经营管理已经产生了很大的影响，获得广泛的认同，特别是在服务业的经营和营销中，可以很明显看到它的应用。
本书问世后，一系列关于企业文化研究的著作不断问世。企业文化成为目前管理理论研究和实践领域最为前沿和热门的话题。所以，本书从理论上开辟了一条研究企业管理的道路，这条路沿着企业软管理，特别是企业文化管理的方向不断拓展，探索出很多新的东西。
