本书作者道格拉斯·M.麦格雷戈（DouglasM.McGregor），是美国社会心理学家、行为科学家，人性假设理论创始人。他出身于美国底特律的一个牧师家庭。1932年，获美国韦恩大学文学学士学位；次年获哈佛大学文学硕士学位，两年后又获哈佛大学哲学博士学位，之后留校任教，讲授社会心理学。1937年，麦格雷戈任教于麻省理工学院，教授心理学和工业管理等，并对组织的发展有所研究。在麻省理工学院，麦格雷戈从讲师、助理教授、副教授升到教授。1948年，他在安第奥克学院任院长。次年，获韦恩大学法学博士学位。1954年，任麻省理工学院工业管理学教授。1957年，麦格雷戈发表了本书。
麦格雷戈的主要著作有《企业的人性方面》、《职业的经理》、《领导和激励》、《经理人员在技术爆炸时期的责任》等。

在管理学的理论建设方面，麦氏提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是基本上消极的X理论；另一种是基本上积极的Y理论。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。X理论、Y理论触动了管理学界最基本的人性假设争论。对Y理论的深邃洞见，奠定了麦格雷戈的行为科学家和管理教育家地位。半个多世纪以来，管理学界有关“人”的各种研究，都同麦格雷戈紧密相关。正如沃伦·本尼斯所言：麦格雷戈的理论“如果说没有对管理实践产生直接影响，那么它至少推动了相关领域的一系列发展”。

传统观点：X理论

麦格雷戈认为，传统的管理理论之所以对员工的行为管理存在许多不合理的地方，根本原因在于对人的看法不正确，对人的本性作了错误的假设。他将这种把人性建立在错误假设上的传统管理观点称为X理论。

X理论是从“性恶”的角度来假设人性的，其观点大致可以列为三点：第一，管理人员为了经济目的，而把生产企业的各项要素——金钱、物资、设备、人员——组织起来。第二，就员工来讲，这是一个指挥他们的工作，激励和控制他们的活动，为的是矫正他们的行为，使他们适合组织的需要。第三，如果管理人员不这样积极干预，员工会对组织采取消极的甚至是对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制，这就是管理人员的任务。通常把它概括为这样一句话：管理就是通过别人来把事做成。

在这种传统理论的背后，还有一些附加的观点，虽然不太明显，却广为传播。比如，人们生性懒惰，想尽可能地少做工作；他们缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导；他们天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心；他们本性反对改革；他们不太聪明伶俐，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。

麦格雷戈指出，当今经济组织关于人的管理方面，就是由这些主张和信念形成的。传统的组织结构和管理政策、措施和计划，都反映了这些假设。管理人员以这些假设为指导，在完成其任务时设想了各种可能性。

◎X理论的弊端

传统的观点是正确的吗？麦格雷戈认为，社会科学中涌现出来的许多新发现，对上述这套有关人和人性及管理人员任务的信念提出了挑战。社会科学家尽管并不否认当今工业组织中员工的行为同管理人员的设想大致相同，但他们坚信，这种行为不是员工本性的结果，而是工业组织的性质、管理哲学、政策和措施的结果，也就是说，传统的X理论的做法，是以错误的因果观念为依据的。

信守X理论的管理者的管理思路是：企业管理者以获得利润为出发点，来考虑运用人、财、物等生产要素。企业里对员工的行为管理的任务，是指导员工的工作，激发员工的工作热情，并严格控制他们的种种行动，纠正不适宜的行为，使其表现尽可能符合组织的需要。管理者把员工看作物件，把金钱作为促使人们工作的主要激励手段，把惩罚作为协调员工行为的主要管制手段。

由此可见，这种管理方式是“胡萝卜加大棒”的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面靠严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。

“胡萝卜加大棒”的激励理论，在一定的环境中能够合理发挥作用。管理人员可以提供或不提供用以满足员工的生理需要以及安全需要的各种手段，甚至雇佣与否本身也是一种手段。另外，工资、工作条件、福利也是手段。当员工在为其生存而奋斗的情况下，能够通过这些手段对之进行控制。

但是，当人们一旦已经达到了一定的生活水平而主要由较高的需求来激励时，“胡萝卜加大棒”的理论就完全不起作用了。管理人员不能给他提供自尊、同伴对他的尊重或满足其自我实现的需求，他们只能创造出一些条件，来鼓励自己并为自己寻求这些满足。这样，管理人员就会发现处在一个奇特的处境中：由于员工的较低级需求得到了满足，就使得他们再也不能应用传统理论所讲的各种方法——报酬、语言、刺激、威胁或其他强迫手段——作为激励因素。

可见，不论是严厉的还是温和的做法，指挥和控制的管理哲学都已不适用于激励。因为管理哲学所依据的人的需求目前已不是重要的行为激励因素。对那些以社会需求和自我需求为重要需求的员工来说，指挥和控制基本上不起激励作用。严厉态度和温和态度目前都不起作用了，因为它们根本不能适应目前的情况。那些在工作中没有机会满足目前对他们来说已成为重要需求的人，他们的所作所为正如我们预料的那样，开始懒惰、消极、反对变革、不负责任、易于受人煽动、对经济利益提出不合理的要求，这让管理人员陷入困惑之中，进退两难。

◎新观点：Y理论

麦格雷戈认为，由于这些以及其他许多理由，我们需要根据一种更合适的对人性和人的动机的假设，需要更好的对人进行管理的理论。于是，他提出了Y理论，其主要内容是：

1.一般员工并不是天生就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行，也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避，到底怎样要看环境而定。

2.外来的控制和惩罚并不是促使员工为实现组织的目标而努力的唯一方法，它甚至对员工是一种威胁和阻碍，放慢了他们成熟的脚步。员工更愿意通过自我管理和自我控制，来完成应当完成的目标。

3.员工自我实现的需求和组织要求的行为之间没有矛盾。如果给员工提供合适的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。

4.一般员工在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。

5.大多数人而不是少数人在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。

6.在现代工业生活的条件下，员工的智慧潜能只是部分得到了发挥。

麦格雷戈把Y理论称为“人员管理工作的新理论”，认为在现代工业社会里，人的智力应充分利用。这种新管理理论的管理思路是：

关于管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使员工能够发挥才能的工作环境，发挥出他们的潜力，并使他们在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给员工提供支持和帮助。

关于激励方式。对员工的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，满足其自我实现的需求。

关于制度。在管理制度上给予员工更多的自主权，实行自我控制，让他们参与管理和决策并共享权力。

可见，Y理论强调内因和主观因素，注意发挥员工的主观能动作用，认为动机诱导与统一目标是管理的正确对策。Y理论建立在正确认识人的本性与人类行为关系的基础上，因此适应工业化社会经济发展的需要。

◎Y理论逐渐被运用

可以说，X理论完全依赖对人的行为的外部控制，Y理论则重视依靠人的自我控制和自我指挥，这种差别就是把人作为孩子来对待，还是作为成年人来对待。麦格雷戈指出，已经出现了一些较为成功地应用一些同Y理论完全一致的革新思想和措施。

一是分权化和授权。这些措施使人免于受到传统组织过于严密的控制，使他们有一定程度的自由来指挥自己的活动，承担责任，满足他们的自我需求。与此有关，西尔士—罗贝克公司的扁平型组织提供了一个有趣的范例，它迫使人们实行“目标管理”，因为它扩大了一个向经理人员报告的人的数目，直到经理人员不再能以传统方式来指挥和控制他们。

二是扩大工作范围。由国际商用机器公司和底特律爱迪生公司首先提出的这一概念，同Y理论是十分相似的。它鼓励组织中的人员承担责任，并提供使他们满足其社会需要和自我需要的机会。事实上，在工厂一级对工作进行了改组，提供了一个更具挑战性的机会，从事与Y理论相一致的创新。

三是参与及咨询管理。在恰当的条件下，参与及咨询管理鼓励人们把创造性力量投向组织目标，使人们在涉及他们自身的事务上有某些决策权，为社会需求及自我需求的满足提供了重大机会。

四是实绩评价。即使简略地考察一下传统管理阶层实绩评价方案也能看出，它们同X理论是吻合一致的。事实上，绝大多数这类方案倾向于把个人看成是装配线上等待检验的一件产品。

还有其他少数公司也在试行一些新办法，其中包括由个人自己确定“指标”或目标，每半年或一年对实绩做出自我评价。在这个过程中，上级起着重要的领导作用，事实上，这比传统方式的要求有更高得多的能力。对许多管理人员来说，这种角色比起通常迫使他们担任“制裁者”或“检验者”的角色更要适意得多。尤为重要的是，个人被鼓励在规划和评价自己对组织目标做出贡献方面承担更大的责任，这对自我需要和自我实现需要所产生的附带影响重大得多。

麦格雷戈展望说，在未来的一二十年中，我们很可能在提高工业组织的效能方面取得重大进展，社会科学能对这种进展做出很大贡献，现在我们还只是刚刚开始掌握这些领域中日益增长的全部知识的含义。当然，前途是光明的，道路是曲折的，要使这种信念成为现实而不只是愿望，就必须把这一过程看成是好像为了建设性的人类目标而释放原子能的过程一样，缓慢地、昂贵地、有时令人失望地朝着一个在许多人看来似乎很不现实的目标前进，最终走向成功。