一个企业和团队如何进行内部知识的创造管理和升级从而取得竞争优势？

在《创造知识的企业》里，野中和竹内提出了分析日本企业如何有组织地进行创造知识的新理论。日本企业为何一跃成为汽车和电子工业的世界霸主？他们成功的奥秘何在？野中郁次郎和竹内弘高。两位日本著名管理学家，首次将日本企业的成就与它们在创造新知识并运用新知识生产出成功产品和技术方面的能力联系在一起。

这本书主要讲述了三个重点内容：第一个重点：知识创造的本质。第二个重点：知识创造的过程。第三个重点：支持创造的落地。

知识创造的本质

知识分为两种：一种是显性知识。一种是隐性知识。

显性知识：用语言、文字、数据、图表、公式表达的内容，或用计算机进行处理的或者储存在数据库内的知识内容。比如：我们平时看的书，查找的资料，都属于显性知识。

隐性知识：属于个人体验，比较难以用语言、图表、数据等等明确表示出来，进行交流教授时也较为困难，就像一位著名的哲学家所说的，我们所知道的并能够说出来的要多，老子曾说：道可道，非常道！大概就这意思。

作者强调指出，所谓知识的创造其本质是显性知识和隐性知识相互转化的一个过程，一方面把隐性知识变成显性知识，另一方面还要再从显性知识最终回归到隐性知识。两种知识听起来可能感觉有些复杂，下面转述分享一个历史小故事，记住这个故事可能就好理解了，古代齐桓公是战国时期一位齐国的君主，他正在读书的时候，一个叫轮扁的人是职业修车的，在院子里修理车轮，轮扁就问齐桓公说：您读的是什么书？齐桓公说：圣人之言，轮扁又问道：那这些圣人还在吗？齐桓公说：当然都已经死了。轮扁便说：那这样说来您读的岂不是古人的糟粕吗？齐桓公听完很生气说道：我在这好好读书，你一个修车匠怎么说我读的是糟粕？理由是什么？说不出就把你处斩！轮扁赶紧解释说：哎！你先别急，我们修车匠在砍车轮时，慢了就不牢固，快了就砍不动。只有不慢不快才能得心应手，这里面就有一个手感的问题，手感的奥妙是靠语言是说不出来的，我的儿子就是因为一直学不会这个手感的奥妙，所以无法继承我的手艺。我都70岁了，到现在还在天天砍车轮......

古人也有他们不可言传的奥妙，但随着古人的死去，这些真正的奥妙也都消失了，你能读到的当然只是古人的糟粕了。在这个故事里齐桓公看的圣贤之书就属于显性知识，轮扁所强调的制作车轮的手感就是隐性知识。我们再接着举例：棒球技巧的教科书是显性知识，某些棒球明星总能打出本垒打的高超技能却是隐性知识。再举例：有些家务经验丰富的老人总会说，和面就是面多了加水，水多了加面，这句话属于显性知识，到底要怎么把握面和水的精确比例？这属于隐性知识。

作者认为，所谓显性知识是那些已经沉淀下来的教条信息，他们在一定时间是静止的，是没有生命的，我们靠死记硬背或许就可以掌握，而隐性知识是有生命的，光靠书面传递是没用的，必须结合大量的实践去感悟，去体会，去建立所谓的手感。其实你也可以这么去理解，就是隐性知识是某种更深层次的诀窍，以及更加宝贵的实践经验。除此之外作者还特别强调指出，隐性知识其实还包括了认知和视野，也就是看问题的角度、理解问题、认识世界的方法。这种智慧其实更难传递，也更有价值。举例：李嘉诚被认为是商业嗅觉灵敏的超人，金融大鳄索罗斯被认为是投资领域极有远见的预言家，这种洞察力和敏锐的嗅觉其实也是隐性知识的一种。

过去人们认为作为企业只能玩转显性知识，知识单纯的等于信息，所谓创造知识就是生产信息、处理信息、组合信息。而作者在本书里更新了我们的认知，作者强调从隐性知识到显性知识，再从显性知识返回到隐性知识，在这个过程之后，属于企业自己的知识才被真正地创造出来，这才是知识创造的本质。这个过程包括四个步骤：

第一步，从一个人的隐性知识到另一个人的隐性知识，输出隐性知识的那个人可能是企业内外的老师傅，技术大牛也可能是企业的客户，转化的方式是观察模仿，潜移默化，关键是去体验，去感悟这位老师傅是怎么做的，结果是自己拥有和老师一样的隐性知识。举例：松下电器公司一位软件工程师接到命令，改进松下公司制造的烤面包机，原因是松下的烤面包机生产出的面包没有特色，总是没有面包师傅做出来的好吃，于是这个工程师走访大阪、东京的各大西餐店、面包房，而且拜大饭店的首席面包师为师傅，通过观察、模仿、体悟、亲身制作等过程，终于学习到了面包师傅们自己都无法说清的面包制作技巧。

第二步，把学到的隐性知识转化成显性知识，这一步是知识创造过程的精髓，关键是形成文字、语言、程序等方便交流传播的信息，转化的方式可以是数据、概念或者模型。比如：松下的那位工程师把学习到的面包制作诀窍编写成机器语言，并制造出不一样的烤面包机，可以是比喻和类比。比如：德国化学家凯库勒梦见一条蛇咬住自己的尾巴，就在睡梦中发现了苯的结构解释，就是借助比喻完成了隐性知识向显性知识的转化过程，当然了企业还可以通过一些流程设计来有意促使个人的隐性知识向显性知识转化。比如：facebook公司在内部有一套工作软件，要求工程师们对于产品的讨论，平时所写的任何代码都必须记录到这个工作软件当中，只有这样才被认为是有效的工作，否则那些没有被记录下来的信息都不是公司认可的工作，这样一套工作流程体系，实质上就变成了企业的一个知识宝库。

第三步，从局部显性知识到全局显性知识，把个人产生的显性知识与团队企业已有的知识重新组合和系统化，建立新旧知识的连接，形成新的团队企业知识，关键是把显性知识在团队企业层面广泛传播扩散，转化的方式是手册、说明书、报告多种形式的分享，反正就是不停的讲，不停的沟通。比如：松下的那个工程师把学习开发新考面包机的过程，设计的机器语言详细记录下来形成知识手册，归档并在松下研发部门分享，就建立了松下整个企业关于新烤面包机开发的企业知识库。

第四步，隐性知识已经显性化了，构建知识也转化成了企业知识，是不是知识创造就结束了呢？还没有，作者认为知识创造最终还需要第四步也是最后一步，是从企业的显性知识再次回归个人的隐性知识，这里面的关键是让企业员工消化、吸收新产生的显性知识，内化成他们自己的隐性知识，引发整个企业的知识创造的良性循环。

转化的方式主要是在干中学，边干边学，在实践中不断摸索领悟。比如：松下电器新加入的员工可以通过使用之前保留下来的知识手册，快速学习怎样开发新的烤面包机，其他部门向厨房用具、电视机和白色家电等部门的员工，在制定类似的质量标准时，也在实现隐性知识的转移。

知识创造的过程

过去的观点是企业只能被动地适应环境，被动处理环境中的信息，而作者在这本书里强调企业完全可以主动创造知识，主动改变环境，当然做到这一点需要一定条件，作者在书中认为，知识创造应该有五个所谓促进条件，意图、自主管理、波动和创造性，混沌、融于必要的多样性，这五个名字是不是听起来非常复杂，也非常学术，我们可以不去管这些抽象的名词，下面归纳一下五个专业名词，说到底其实就是两个关键词，动力条件和能力条件。

首先是知识创造的动力条件，也就是说每个人要首先愿意把自己的隐性知识贡献出来，这是所有知识创造的第一步，为了调动个人对创造知识的奉献精神，企业的要明确知识发展意图，依照共同的愿景选择开发哪些知识，把对哪些知识的培育纳入到管理体系。比如：日本电气股份有限公司利用共有技术的概念，统一在通信、计算机、半导体三个领域的研发工作，调动了每一领域贡献核心技术的积极性。

企业的还可以主动打破每个员工所习惯的感到自在的状态，增强危机感，刺激人的自我反思，重新检讨，提高人们支持创造的动力。比如：富士通前社长小林大佑就说过，在安逸的环境下，个人几乎不可能进行深刻的思考，智慧是从站立在悬崖绝境，挣扎求生的头脑里挤出来的，如果没有这种挣扎奋斗的精神，我们永远也不可能追赶上IBM，其次是知识创造的能力条件，在这一点上关键要搭建一个具有创造知识能力的团队，作者把这种团队叫自组织团队，这个团队通常是由不同职能部门背景的成员组成，具有高度的自主行动能力，利用最少重要规定来管理团队。

怎样搭建这样的团队？作者建议：要注意团队成员的知识冗余程度，并且保证人员的多样性，换句话说，团队成员都有一定的共同知识基础，还要有一定的知识互补性，提高知识的冗余程度，可以靠岗位轮换，集体会议、非正式的聚会，脱产训练、酒馆小聚等，提高知识的多样性，可以选择跨部门的成员组成自组织团队。比如：本田公司选择销售、工程设计和开发部门的人员共同组成新车型研发小组。再比如：华为每年都会要求研发部门输出一批研发人员到销售一线，也会要求销售一线的部分人员到研发部门。

知识贡献靠个人，知识创造靠团队，作者认为，做企业最主要的工作就是提供有利于知识创造的外部环境或场所，他在书中说，促进成员间分享彼此经历和隐性知识的场所，在日语里有一个专有名词叫做“吧”，说白了就是成员互动的场所。比如：本田公司的新车研发小组成员，很多时候在远离办公地点的酒馆里，一边喝酒一边讨论理想的轿车是什么样的，这个酒馆就是“吧”，再比如：松下公司项目团队成员曾经在大阪国际饭店的首席面包师手下一起当学徒工，大家一边学做面包，一个聊自己对于项目的想法，这个面包房就是“吧”！

类似“吧”这样的场所有企业主动搭建促进知识创造的平台具有重大的意义，也是企业在知识创造过程中应该尽到的责任和义务。建立知识创造平台，保证企业不依靠核心员工、技术大拿，把核心员工、技术大拿有价值的隐性知识转化成企业的知识为其所用，让更多的个体普通员工成为核心员工、技术大拿。新加入的个体，依靠平台能够快速成长，离开平台个体的知识创造价值大大下降，也就是说在知识创造的过程中，企业要做到个体因为企业而伟大，而非企业因为个体而伟大。赢得持续竞争优势，也就解决了我们开头的时候提到的创业公司的困境。

下面作者为您分享一个案例，关于一家把知识创造做到极致的公司，这家公司主要业务是生产钢丝和钢绳，上至航空母舰上拦截战斗机的钢丝绳，下到家庭厨房用的打蛋器的钢丝，都有很好的创新表现。赢得过唯一的企业类国家科技进步一等奖，也是国际同行业标准的制定企业。这家企业持续创新的秘诀就是坚持搭建知识创造的平台，让每位员工都以贡献自己的知识为荣，即使打扫卫生的阿姨都在想，每个房间的垃圾桶放在哪个位置能够提高使用效率，这个阿姨把自己的隐性知识变成实际行动，找到了合适的位置，提高了效率，也得到了企业的承认和鼓励。再比如：这家公司有非常好的知识管理系统，每个员工的技术成长路径都记录在系统里。比如：你是研发拦截战斗机钢丝绳的，在这个技术上你学到了什么程度？遇到了什么问题？解决方案在什么地方？你怎么解决的，有什么心得和体会都要记录在系统里，才能到下一步学习，也就是说你学习的每一步都在吸收企业转化过的其他人的隐性知识。成长的每一步有多才给其他人贡献你自己的隐性知识。

这家公司简直就是创造知识的企业在现实中的活样板，通过营造促进知识创造的环境场所和平台，获得了持续的创新和竞争优势，对于创业企业来说也要这样做吗？作者认为答案也是肯定的。一位著名的创业家曾经说过，一个企业从一开始做事就应该规范，哪怕牺牲一点发展速度，从创业开始就要建立知识创造平台，把核心成员的技能经验，办事方式和思维方式，这些隐性知识变成企业的显性知识，为企业的持续发展打下基础。

支持创造的落地

作者认为，知识创造的落地关键要充分发挥中层管理者的作用，在这一点上作者这个观点也是极大的更新了过去的认知，为什么这么说呢？咱等下聊一聊管理理论的历史，和经理人有关的管理研究主要分两个门派，一个是所谓结构学派，认为企业战略就是顶层设计，高层管理者们站得高看得远，所以能预知环境变化，所以要依靠高层。至于中层管理者，一线员工们只需要进行配合服从就可以了，这个学派典型的学者代表就是哈佛大学商学院的迈克尔波特，典型的企业就是韦尔奇领导下的通用集团，通用集团一直坚持自上而下的推行韦尔奇的雄才伟略。韦尔奇说啥是啥，指哪打哪。另一个是所谓过程学派，认为企业战略是一个自下而上的过程，一线员工开心努力才最重要，典型的研究学者是哈佛大学商学院的约瑟夫鲍尔，典型的企业是美国的SM公司，SM公司在管理上坚持崇尚上层干涉最小化原则，点子由下而上流动，高管只是良师益友赞助者。SM公司支持每一个基层员工自由追求自己的梦想，允许员工可以将自己15%的上班时间，用在追求个人梦想上，而作者在这本书里提出的思路既不是从上而下，也不是从下而上，作者认为要从中层入手，中层管理者熟悉技术市场，实际影响着资源分配，在知识创造的作用上更加重要，作者认为中层管理者其实就是双面胶，一面粘着高管，一面粘着基层员工，高管的负责做梦，中层管理者的负责解梦，也就是把高管提出的战略分解转化成一线员工听得懂，还能做得到的具体目标。

对于一线员工来说的这些员工，天天面对着现实，中层管理者就主要负责圆梦，帮他们想一些柴米油盐酱醋茶，你看就是中层管理者家在丰满的理想和骨感的现实中间，最辛苦但也最重要，从知识创造这些事儿来说也应该重点从中层管理者入手，那么中层管理者怎么保证知识创造陆地？中层管理者要扮演好三个角色：现实的重塑者，支持转化的加速器，跨越层级的传送带和润滑剂，作者认为中层管理者是知识工程师，最重要的工作是重塑现实，按照企业的愿景来提供新知识，提出可落地的新概念。比如：松下电器的人性电子这个大梦想，通过对领头的工程师提出的简单而丰富，烤面包新概念变成了现实，中层管理者还要在个人、团队、企业之间促进隐性知识显性化，再由显性知识回到隐性知识，实现知识创造的螺旋放大。

举例说明：佳能公司当时的高管打造了这样一个梦，超越照相机业务，创建卓越企业，要发明第一架最牛掰的复印机，高管只是表达了一个强烈愿望，并不实际参与知识创造过程，佳能的部门经理把佳能梦变成了易于维修的微型复印机这个新概念，然后搭建自组织团队，团队成员提供具体的方案实现目标，在这个过程里，部门经理带着研发人员喝茶、聚餐、开会、脑洞大开，促进知识创造。日本人管这种交流叫酒流，还通过喝酒来交流。你看是不是和我们的酒桌文化比较像啊？只是人家在酒桌上是聊产品开发。反面举例：有报道说，诺基亚公司的中层管理者错误地理解了高管的梦想，整天只盯着报表，害怕完不成业绩目标，害怕失败，报喜不报忧，最后是高管没有意识到公司正面临着巨大的危机，错过了发展智能手机技术的大好机会，直到被逼无奈卖掉公司给微软。

中层管理者这么重要，那么你可能会问：怎样培养或者选拔这样的中层管理者？只要关注她们能力结构就行了，中层管理者要具备：懂协调、会管理、善谋划，把握项目节奏，能鬼扯天马行空，方便创造新概念，有方法、精通各种知识创造的方法论。比如：归纳、演绎、比喻、类比，会挑事儿，能鼓动大家对话甚至争辩，扶助团结一切能团结的力量。你可能还会问：如果没有中层管理者，那些创业团队怎么办？作者认为，谁占据了企业内部纵向和横向信息流的交汇点，谁就该承担起中层管理者所承担的角色，判断每个人的能力，匹配对应的决策，承担对应的责任，企业的知识创造就能产生。