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首先，亚当和埃伯特将传统的管理理论分为三个阶段：古典学派、行为学派和模式学派。其中，古典学派主要包括科学管理理论和管理过程理论，代表人物为泰罗和法约尔，他们把人当机器，忽视了人的心理特征和除物质利益之外的各种复杂需要；行为学派重点关注人的心理行为对生产过程的影响；模式学派则围绕管理中的决策问题，从系统和数学模式等角度来解释管理问题。

亚当和埃伯特认为，生产管理研究很重要的一点是，要把人的行为作用融入到对管理对象的定量和系统分析的整体研究中去，在管理中经常要用到行为科学的理论和方法，人的因素在科学管理中已经日益显示出越来越重要的地位。而且，随着产业结构的变迁，生产要素也在行业中得以重新分配，生产管理的原理和方法就可以跨行业进行广泛的运用。

经营管理应包含三项主要工作，即计划、组织和控制。计划主要是制定经营目标和系统功能，接下来要做的就是实施为达到目标而要进行的活动，规定各种权力的分配。管理者要善于发现生产中出现的偏差，及时纠正并分析原因，保证生产顺利进行，这需要用到数学模型等技术手段。总之，计划、组织与控制三项工作是不能割裂开来的，它们互相渗透，贯穿于整个管理过程中。

◎计划活动

按照管理过程的顺序，亚当和埃伯特首先论述了“计划”。他们认为，计划就是为由资源转化产品和劳务的行为过程而拟定一个规则。

生产既需要资源，也需要制造系统，主要指设备。因此，在生产启动之前，经理应对所需的资源情况心中有数，并确定所必需的生产制造系统。

生产一旦启动，计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来。经理既要拟出产品的生产计划，又要拟出制造体系的利用计划。制造系统的利用计划是指为获得生产制造过程中必需的各种设施而采取的行动方案。生产计划的一个重点是生产能力计划，即企业能够生产和销售的产品数量。

以上计划完成后，就需要考虑选择厂址的问题了。选择厂址要考虑的因素很多，比如运输方面的要求、供应及销售所必需的交货时间、劳动力市场、生产所需的自然资源、公用事业费，以及维持一支劳动力的社会经济因素等。

以上因素考虑的结果，也有助于决定采用什么样的工艺过程。经理必须对哪种工艺过程更能满足企业的经营目标、应当采用多高水平的自动化程度、需要多少投资、需要多少劳力等问题作出判断。

生产计划不仅涉及大的方面，甚至涉及许多细节问题，比如厂内布置。厂内布置看似无关紧要，实际上却在一定程度上决定着工作效率。

接下来，就是产品设计了。产品设计需要长远眼光，不能只看到第一代产品，还要考虑第二、第三代以及更多。无论是新产品还是老产品，都要进行研究和发展。经理必须拟出有关选择、发展、生产和销售其产品和服务的规则，还必须不断估计他们所冒的经济和技术风险。许多企业过早倒闭，就是因为它们在现有的产品品种和服务变得陈旧以前，不去从事制定生产新品种和服务的计划。如今产品的更新换代日益频繁，企业更不能掉以轻心。

在实际操作过程中，我们经常难以对产品的未来需求量作出准确判断，就必须有需求量的预测工作。经理可通过预测来安排生产计划，使当前的产出量逐步平稳地达到未来所需要的产出量。精确的预测能减少生产波动，降低生产成本。

以实物表现的需求总量预测出来后，就要计划总产量。一般说来，总产量计划包括两个基本决策：在既定的计划期内拟定每月或每个时期总的日产量水平和决定雇用的员工总数。经理在计划这两个决策时，必须考虑雇用和解聘员工的费用、加班费、产品的储存量和与生产量水平有关的费用。

除了拟定总产量计划，经理还必须拟定很细致的按客户特定的规格要求生产的进度计划工作。在加工订货式的生产情况下，作业任务基本上是按订单加工，生产经营是周期性的。加工订货式生产的产品品种多，它的经营特点比生产标准产品的计划工作时限更短，并且面临着需求量很不稳定的情况。

◎组织活动

亚当和埃伯特然后论述了“组织”。他们认为，组织是一种手段，借助它可能把个人、集团和各种设施组合成一个正式的作业任务和权力结构。

我们可以将组织结构看成一个机器，人们可以通过它发挥各种作用，以实现组织的目标。组织结构说明了在个人和各个集团间的正式关系，计划工作要依循这种关系来拟定行动路线，在控制活动中，也要依靠这种关系把反馈信息输送到整个组织结构中去。

企业往往以产品、客户、地区、职能和产品项目为依据，来组织自己的机构。组织结构示意图可以说明直线机构和参谋机构的关系，表明职责和权力在整个组织内的流程，还显示出各级机构的权限。经理为了有效地发挥自身作用，就必须了解企业的主要目标和分目标、权力和职责的流动渠道，以及组织设置的管辖人数。他必须坚持指挥的统一，使下级员工只向一个领导人汇报工作。

组织结构会随着企业的发展而不断调整。在调整组织结构时，职务分析是一种很有用的办法。在对企业所有职务的义务、职责和要求都研究过以后，可为企业写出职务说明书。一个企业无论是全面的还是个别部门的调整，都必然会引起职务的重新组合。

建立了生产经营的组织机构，接下来就要招聘员工来充实各个岗位。经理必须努力遵守就业机会均等委员会的各项规定，决定是否雇用某人时，必须根据他的才能，而不是根据他的年龄、性别、种族或宗教信仰。在配备员工的决策工作中，还必须认真考虑工资结构、定额方法和工会等问题。

◎控制活动

接下来，亚当和埃伯特论述了“控制”。控制是一个过程，通过它来变更生产制造系统某些方面的情况，以取得对这个系统所要求的成效。

有了良好的生产计划，有了良好的组织工作，还必须有良好的控制活动。控制过程的目标，就是要使制造系统的运转符合它的目标。控制本身并不是终极目的，而是达到这个目的的手段即改善系统的经营。

一般说来，所有控制系统，都具有某些共同的基本组成部分。目前流行两种类型的控制系统：一是封闭的、能自变的系统，二是开放的、需要外界介入的系统，一般可用稳定性、灵敏度、反应性和目标变动能力等特性，来形容一个系统的性能。

由于企业和它的生产制造体系在与外界的经常性接触中是个动态的开放系统，所以会经常发生各种重大的变动。经理必须了解变革的过程及其在企业的作用。如果要有效地控制这些变动，就必须了解变革的几个方面：首先，知道进行变革的必要性可由企业内外的一些标志来识别。其次，明确变革的目标就是技术、结构和行为。这三者与企业的变革过程都有直接的关系。

由于企业面临各种复杂情况，变革的总体效果是不能预计的。复杂的原因有三个：一是由管理过程的几个职能之间的相互关系引起的；二是由职能部门之间的相互关系引起的；三是由一些经营问题之间所固有的相互关系引起的。

由于许多决策的变化都在同时发生，还由于它们最终是相互有关的，所以要在事先预计系统效能的总效果是困难的。为此，需要有一些系统方法来估计拟议中的变革所能取得的总效果。系统动态是为此目的而创拟的一种方法。但这方法尚未充分发展，用以预计变革总体效果的主要办法是依靠管理者的经验。

◎动态经营管理

本书最后一篇论述了生产经营管理的动态，具体包括生产制造过程的不断变革、合理的变革方法、对变革的行为反应，以及未来的经营管理。

管理过程和管理活动处在不断的变动之中，因此生产制造系统的变革也是在所难免的。我们在应用管理方法时，常常是在一些不确定的情况下进行的，即使存在着一些相对稳定的条件，也由于我们认识能力的限制，难以一开始就能对事物、活动有一个明确、正确的认识，认识上“模糊地带”的存在是必然的。这就要求我们根据实际情况的变化和认识的不断深入来调整我们的管理活动，随时采用技术手段进行变革。组织结构、雇员行为等，都可能要根据实际情况而变革，使之更符合实际、更适应生产的需要。

生产结构、产业布局的变化，使得管理方法和管理理论经历着变迁和发展。管理正从最初的制造管理发展成为生产管理，最终发展为现在的经营管理。这种动态的过程主要是和当时经济、技术变革紧密联系在一起的。

制造管理的出现，主要和当时制造业在国民经济中占主导地位有关。此种情况下，强调劳动分工和专业化成为管理的一种趋势。生产管理立足于工业化社会服务产品的生产。经营管理则强调利用核算和控制、计划等手段，结合电子计算机等先进技术对管理进行全新变革，注重管理的艺术性、创新性。

现在，经营管理也正面临着完善和变革的需要，正从制造业渗透到服务业中，越来越注重经营的效率和效果。这是经营管理要面对和解决的一道难题。