◎两个重要概念
在书中，作者提出了两个重要概念，虽然今天这些概念已经深入人心，但在介绍本书之前，还是有必要对其进行了解，因为这是打开本书的“钥匙”。
第一个概念是“核心竞争力”。其实，早在本书出版的4年前，哈默尔和普拉哈拉德就在他们合著的《公司核心竞争力》一书中提出了这一概念。在本书中，这一概念只是再次被提及，且成为本书理论体系的核心。
在此之前，“核心竞争力”往往是被定义为某种独一无二的技能或特性，它代表企业最擅长的一项本领，或拥有的一项领先于竞争对手的核心技术。但哈默尔和普拉哈拉德认为，“核心竞争力”还有更复杂的内涵。
具体来说，“核心竞争力”并不是一个企业对自身价值的衡量，而是在顾客眼里这个企业有多大的价值。任何定义都必须从顾客的角度出发，企业自认为是优势的某些特点，如果不为顾客所认可，就不能被称为“核心竞争力”。
在此认识的基础上，“核心竞争力”就为企业提供了一套制定战略原则的基础：假如企业经理充分意识到企业的核心竞争力，他们就能以此为基础，制定既满足顾客需要，又达到企业目标的竞争战略。这样的核心竞争力是很难被模仿的，因而可以使每个企业的竞争战略变得独一无二。
第二个概念是“战略意图”。这个概念在本书中首次提出，它是哈默尔和普拉哈拉德的又一个重要贡献。
关于“战略意图”，哈默尔和普拉哈拉德描述了其属性，即：方向、发现、命运的意识。方向是指企业对于构建未来一个长时段（如10年）区间的市场地位和竞争地位的观点，即“我们要成为什么？”发现是指在纷纭复杂的现实中辨认出着眼于未来的独特竞争力，即“我们应该干什么？”命运是指战略意图中的情感成分，它能够让员工感知价值所在，简言之即价值观，即“我们看重什么？”哈默尔和普拉哈拉德认为，战略意图就是雄心和梦想，以及不可抑制的冲动。企业经理人应该大力宣传他们的战略观点，直到企业员工深信不疑。
上述两个概念，都是为本书主要思想服务的，那就是企业必须向前看，为未来而竞争。作为企业经理人，今后经营事业的第一要务，应该放在如何把握未来竞争的机会上。企业将来应建立何种核心竞争力？应开发哪些新产品及树立相应的观念？应该建立哪些联盟？应该保护哪些开始发展的开发计划？应该追求何种发展目标？这些问题都需要做出回答。
◎批判“组织重整”
哈默尔和普拉哈拉德在本书开篇即指出，如果企业经理人没有把时间花在思考企业未来的方向上，那一定花在了组织重整与再造工程上。尽管组织重整与再造工程也十分重要，但它们只能帮助企业维持现状，而无法给企业带来一个光明的未来。“组织重整工作的目的，是要改正过去所犯的错误；再造工程的宗旨，也不过是要赶上竞争者而已。”
哈默尔和普拉哈拉德说，“请不妨全面审视一下贵公司：看看最近采取了哪些引人注目的积极行动；听听哪些问题萦绕在高级经理人员的心头；瞧瞧衡量进展的标准与尺度是什么；查查新开业务的成绩记录；再端详一下同事的面庞，想想他们有何梦想和恐惧；然后放眼未来，估量一下未来几年及几十年内公司顺应未来发展、不断获得成功的能力如何。”
在哈默尔和普拉哈拉德看来，组织重整通常包括企业缩编、削减间接成本、员工授权、程序重新设计以及投资组合合理化分析等。换言之，当企业发展陷于停滞、利润降低及市场占有率下降等竞争力衰退时，大多数企业经理人会拿起手术刀，进行组织重整手术，目的是要割掉多余的组织层级，取消业绩差的工作项目。组织重整的另一个后果是大幅裁员。许多企业以提高效率和生产力为由，宣称裁员是情非得已。但是，实际情况却并不如他们所愿。如果企业仅仅是为了提升竞争力进行组织重整，其负面效果将完全抵消正面效果。
这是为什么呢？因为董事会评估企业经理人的主要指标是投资回报率。要想提高投资回报率，就必须增加净收入，同时减少成本。有些经理人认为，要增加净收入，需要掌握新的生意机会，正确预期顾客需要的变化，以及建立新竞争力，这些做起来非常困难，且是否成功也难以预料。与其这样，不如从减少成本入手，只要大幅裁员，效果就会立竿见影。
哈默尔和普拉哈拉德认为，这样的组织重整，无法给企业带来根本的改善，只不过是“多拖了一点时间”而已。如果是为未来着想，就必须选择前一种方式，即增加净收入。“减少分母（成本）当然是一条可行方案，但我们相信，增加分子（净收入）更是企业迫切需要采行的方案。当其他竞争者正以5%、10%或15%的净收入成长率不断壮大的时候，企业若不提高净收入，而从裁员着手改善竞争力，无异于将市场占有率及企业的未来前途交到竞争者手中。行销战略家称之为
‘收割策略’，认为头脑简单的人才会采用这种策略。”
◎做“市场领导者”
当企业主管逐渐发现“减肥”并不能真正解决问题甚至是一条死胡同时，一些企业开始竞相追求再造工程。
哈默尔和普拉哈拉德认为，组织重整与再造工程的差别在于，后者起码给予管理者希望：在组织变得更精简之际，经营状况也会变得更好。然而，再造工程也只能帮助企业赶上竞争者，而无助于使自身成为市场领导者。
哈默尔和普拉哈拉德说：“今天的高级经理人一味追求品质、时间及顾客的反应。这种人我们见多了。我们承认这些
‘竞争优势’很重要，然而它们充其量只是必须具备的资格，并不能提供资深经理人任何未来的远景。尽管资深经理人强调，模仿成功经验好处多多，甚至美其名为
‘调适力’，但他们模仿的对象，往往是那些有充分想象力、能够先发制人的企业。”
怎样才能成为“市场领导者”呢？哈默尔和普拉哈拉德用两组问题来概括一家企业是否能成为“市场领导者”，并在未来保持这种位置。
第一组问题包括：你们今日服务的顾客是谁？通过哪些渠道服务顾客？你们今日的竞争者是谁？竞争优势基础何在？你们今日利润的来源如何？靠何种技能或能力创造今日独特的局面？
第二组问题包括：你们将来服务的顾客是谁？将来通过哪些渠道服务顾客？你们将来的竞争者是谁？将来竞争优势的基础何在？你们将来利润的来源如何？将来准备靠何种技能或能力创造明日独特的局面？
热衷于组织重整与再造工程的企业经理人，往往只考虑第一组问题。而想做“市场领导者”的企业经理人，则用更多时间考虑第二组问题。
◎创造未来
通过上面的论述，本书的主题思想已非常明晰。一个企业的目标如果是要获得产业的领先地位，就必须能为产业开创新天地，必须能够重新设计自己的核心战略。从这个意义讲，仅仅变小（精简机构）或变好（提高效率），都是不够的，企业必须有能力变得与众不同。为了“变得”与众不同，首先就得“想得”与众不同，这就需要新思维。
在确定了大方向后，接下来就是怎么做的问题了：我们应该采取何种行动，确保产业发展对我们最为有利？想要取得未来的领导地位，我们现在应该开始培养哪些技能或能力？我们应该如何进行组织转型，以掌握机会，就算打散现有事业单位或部门也在所不惜？回答了这些问题，企业就能够真正地“创造未来”。
哈默尔和普拉哈拉德认为，要想回答这些问题，企业经理人的首要任务是集思广益，促使内部对未来产生共识。每位组织成员都有责任，也有能力帮助企业指出未来的发展方向。
两位作者举了一个案例。位于德州普雷诺市的电子资料系统公司，在前景一片光明的情况下，管理当局得到一个结论，和其他大企业一样，电子资料处理公司对“大企业征候群”也不能免疫。管理当局决定制定新战略，确保今后10年的产业领导地位。他们成立了“企业变革小组”，授命发展出一套方法，以研究拟定新的经营方向。小组邀集全球各地分公司的150位经理人，每次邀集30人，在德州达拉斯开会。五次会议下来，与会者纷纷提出各项看法与建言。最终，一项企业发展新战略出台了。
关于如何创造未来，哈默尔和普拉哈拉德用大量的篇幅予以了回答，包括构建战略发展框架、善用资源、先机为贵、确立核心专长、积极试验等。
总结本书，哈默尔和普拉哈拉德在大量调查和研究的基础上得出的结论是：在环境革命、遗传学革命、数位化革命以及影响最深远的资讯革命之后，现有的产业即将发生翻天覆地的改变；它所展现的不是机会便是危机。要如何化危机为转机？未来就是现在，必须在现在预测未来、建立战略架构。具体来说，企业应该把主要精力放在自己的优势和顾客的需求上，而不应首先考虑对手是如何做的。
